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Michael DeAngelo, HolacracyOne

Übersetzung: Dennis Wittrock, Hypoport AG

Eines der Missverständnisse und Hypes in Bezug auf Holacracy ist, dass es keinen Bedarf mehr für Management oder Leader gibt. Es gibt kaum etwas, das weiter von der Wahrheit entfernt wäre. Näher an der Wahrheit ist, dass Manager durch ein System des Managements ersetzt werden, das jeder benutzt und das Leader in der gesamten Organisation propagiert und kultiviert. In Holakratie sind diese Funktionen verteilt, statt nur in einigen wenigen Leuten zentralisiert zu sein.

Für Leader in der neuen Welt des Selbstmanagements ist es nicht immer klar, wie man in Holacracy führt und welche Hebel zur Verfügung stehen, um die Organisation in Richtung der Erreichung ihrer Ziele zu bewegen. Diese Wissenslücke, in Verbindung mit einer Befürchtung die Regeln von Holacracy durch übermäßiges Managen zu brechen, kann dazu führen, dass Leader nicht wirklich führen. Das gilt insbesondere für Leader, die vorher Manager, Abteilungsleiter oder disziplinarische Führungskräfte waren und sich jetzt in der Lead Link Rolle in Holacracy wiederfinden.

Wie führst du nun also in Holacracy? Was sind diese Hebel, die du als Leader hast und wie benutzt du sie auf angemessene Weise? Es gibt eine Vielzahl von Hebeln in Holacracy, um deine Organisation zu führen. Das folgende jedoch sind die vier primären Hebel, an die ich denke, wenn es darum geht organisationale Ausrichtung zu erreichen das Team zur Erreichung der Ergebnisse der Organisation zu führen.

Hebel 1: Organisationsstruktur

Die allererste Accountability der Lead Link Rolle lautet “Die Governance des Kreises strukturieren, um seinen Purpose und seine Accountabilities auszudrücken“. Der Lead Link ist mehr als jede andere Rolle dafür verantwortlich sicher zu stellen, dass die Sammlung der Rollen, Accountabilities, Richtlinien und Domänen ausreichend ist, um den Purpose oder die organisationalen Ergebnisse zu erreichen.

Stelle dir selber die folgenden Fragen: Macht der artikulierte Purpose des Kreises Sinn? Drückt er für den Kreis aus „was wir tun sollten“ und „warum es wichtig ist“? In Purpose-getriebenen Systemen geht alles von der Purpose-Formulierung aus. Sie muss nicht perfekt sein, sie muss nur von der Ausrichtung her korrekt und minimal hinreichend sein, um beim nächsten Schritt zu helfen.

Der nächste Schritt besteht darin, den Purpose in kleinere Teile herunter zu brechen. Du kannst das auch im Sinne der Arbeit verstehen, die benötigt wird, um den Purpose des Kreises zu erreichen. Was ist die Arbeit, die wir brauchen, um den Purpose des Kreises zu erreichen? Ein Teil der Arbeit ist vielleicht ziemlich klein, während ein anderer Teil der Arbeit vielleicht ziemlich groß ist. Die kleinere Arbeit wird zu Rollen, während die größeren Arbeitspakete zu Sub-Kreise werden, die weiter herunter gebrochen werden. Die besten Purpose Statements vermitteln: 1) das angestrebte, gewünschte Ergebnis und 2) warum dieses Ergebnis wichtig ist. Ganz ähnlich wie in der Biologie, in der die Klassifikation der lebendigen Welt in einer Taxonomie mit zunehmend spezifischerer Charakterisierung erfolgt, wird die Taxonomie des Purpose ebenfalls in zunehmend spezifischere Ergebnisse heruntergebrochen.

Falls das hilft, dann kannst du dir das auch als eine Hierarchie der Arbeit vorstellen. Es gibt dort einen größeren Purpose, den die Organisation beabsichtigt zu erreichen. Es gibt Arbeit, die nötig ist, um den Purpose zu erfüllen. Diese Arbeit kann dann in ihre Teile herunter gebrochen werden, wobei jeder Teil einen Sub-Purpose hat, der das angestrebte Ergebnis zur Unterstützung des größeren Purpose beschreibt.

Als Leader einer mit Holacracy betriebenen Organisation solltest du den Purpose des Kreises, seine Accountabilities, die Rollen mit ihrem Purpose durchsehen und dich fragen „macht diese Struktur Sinn, erfasst sie all die Arbeit zur Erreichung des Kreis-Purpose und gibt sie den Menschen Informationen über die Richtung?“ Falls nicht, dann solltest du Governance vorschlagen, so dass sie das tut.

Aktionen für dich

  • Schau den Purpose deines Kreises an. Macht er Sinn für dich? Kannst du dir entsprechend dieser Formulierung gewünschte Ergebnisse für die Organisation vorstellen?
  • Schau die Rollen und Kreise in deinem Kreis durch. Erfassen sie die Arbeit, die getan werden muss, damit dein Kreis seinen Purpose oder seine Ergebnisse erreicht? Hat jede Rolle und jeder Kreis einen Purpose, der sowohl angestrebte Ergebnisse kommuniziert als auch warum diese wichtig sind? Sind die Purposes [pl.] praktisch umsetzbar? Oder anders gesagt: ist den Rollenfüllern klar, was die Arbeit der Rolle sein sollte? Frage sie.

Hebel 2: Strategien

Eine der Accountabilities, die für Lead Links aufgeführt ist, lautet „Prioritäten und Strategien für den Kreis festlegen“.

Strategien werden in der anfänglichen Holacracy Praxis gewöhnlich viel zu wenig genutzt. Sie haben zudem eine leicht unterschiedliche Bedeutung gegenüber dem, was normalerweise unter diesem Begriff bekannt ist. Der Zweck von Strategien in Holacracy ist, den Menschen zusätzliche Informationen darüber zu geben, was wichtig ist, während sie versuchen all das zu priorisieren, was sie zu tun haben. Es gibt immer mehr Arbeit als Zeit und wir haben oft keine große Wahl darüber, woran wir arbeiten können. Strategien vermitteln worauf sich die Menschen konzentrieren sollten, wann immer sie die Wahl haben.

Als ein Leader solltest du dich fragen: was sind die Dinge, auf die sich das Team konzentrieren sollte und welche Priorisierungs-Anleitung wäre am hilfreichsten für das Team? Der erste Teil der Frage ist eine Selbstreflektion. Der zweite Teil der Frage impliziert, dass du das Team um ihren Input bitten solltest. Im Gegensatz zum Purpose eines Kreises, erfordern Strategien keine Governance Meetings. Du kannst Strategien anlegen, verändern und löschen wann immer du willst. Das gibt dir die Freiheit, sie oft anzupassen oder zu verbessern. Das ist ein weiterer Aspekt, in welchem du nicht perfekt sein musst. Denke dir Strategien aus, die dir sinnvoll erscheinen und hilfreich für das Team sind und probiere sie eine Weile aus. Nach ein paar Wochen frage das Team: sind diese Strategien hilfreich, um eure Priorisierung danach auszurichten?

Allgemein gesagt sollten Strategien eine Lebensdauer von mindestens ein paar Monaten haben, aber habe keine Angst sie regelmäßig zu verändern, damit sie hilfreicher werden. Es ist auch in Ordnung mehr als eine Strategie zu haben, doch je weniger, desto besser. Ich versuche mich normalerweise auf zwei oder drei Strategien zu beschränken.

Aktionen für dich

  • Sieh die Strategien des Kreises durch. Stehen sie in Verbindung mit Strategien des übergeordneten Kreises und unterstützen diese?
  • Frage Kreismitglieder, ob die Strategien hilfreich sind für die Priorisierung ihrer eigenen Arbeit.
  • Aktualisiere Strategien und experimentiere mit ihnen.

Hebel 3: Aktionen und Projekte anfragen

Projekte und Aktionen anzufragen kann auf vielerlei Weise schwierig sein und sich schräg anfühlen. Es kann sich schräg anfühlen, weil das der Punkt ist, wo Leader das Gefühl haben, als ob sie eher mikromanagen und anweisen als zu führen. Projekte und Aktionen anzufragen ist jedoch eine primäre Methode um Arbeit erledigt zu bekommen und Fortschritt in Bezug auf die Ergebnisse der Organisation zu machen. Der Unterschied in Holacracy ist, dass jeder Projekte und Aktionen von jedem anderen anfragen kann. Abschnitt 4.1 der Verfassung ist dein Freund. Kenne ihn und merke ihn dir.

In einem typischen hierarchischen Setting gibt der Manager den Angestellten die Anweisung ein Projekt oder eine Aktion anzunehmen. Der Grund dafür ist, dass dem Manager die Arbeit des Teams gehört und er den Purpose und die Accountabilities für jeden im Team hält. Während sie Arbeit zuteilen entscheiden sie implizit, ob die Arbeit Sinn macht für das Team und die Stelle, der sie aufgetragen werden sollte. Obwohl es gewöhnlich eine Jobbeschreibung gibt, welche die Stelle beschreibt, sind diese Beschreibungen gewöhnlich sehr breit und beinhalten „weitere Pflichten, wie angewiesen“.

In Holacracy gibt es keinen Manager, der den Purpose und die Accountabilities hält. Stattdessen ist das die Autorität der Person, die die Rolle füllt. Bevor also einer Rolle Arbeit zugeteilt werden kann, gibt es immer noch die Notwendigkeit sicher zu stellen, dass sie für die betreffende Rolle Sinn macht. Wie du eine Rolle darum bittest eine Aktion oder ein Projekt anzunehmen und wie diese Anfrage verarbeitet wird, ist anders in Holacracy.

Wo gehört die Arbeit gemäß unserer aktuellen Governance hin? Technisch gesehen bittest du in Holacracy nicht nur eine Rolle eine nächste Aktion oder ein Projekt anzunehmen; du fragst zuerst, ob eine Aktion oder ein Projekt Sinn macht oder vernünftig für die Rolle ist, es anzunehmen. Dient es dem Purpose der Rolle? Ist das der richtige Ort für diese Arbeit? [Verfassung, 4.1.2 (b)] Sie haben dann die ultimative Autorität zu beurteilen, ob die Arbeit mit der Rolle harmoniert. Dient die Anfrage dem Purpose der Rolle?

Der Rollenfüller darf nur „nein“ sagen, wenn er wahrhaftig glaubt, dass die Rolle nicht der richtige Ort für diese Arbeit ist. Du kannst einen Pitch darüber abliefern, warum du der Ansicht bist, dass es der richtige Ort ist, indem du auf die Accountabilities oder den Purpose verweist, doch am Ende hat der Rolleninhaber das letzte Wort darüber, ob es der richtige Ort für die Arbeit ist. Falls die Antwort immer noch „nein“ ist, dann weist das auf einen Mangel an Klarheit oder eine Lücke in der Governance hin. Entweder muss eine Accountability zu einer Rolle hinzugefügt werden, oder eine neue Rolle muss geschaffen werden, um zu erfassen, wo diese Arbeit leben sollte.

Oftmals sagt jemand „nein“, weil er Sorgen hat, mehr Arbeit anzunehmen, doch das ist keine korrekte Antwort. Priorisierung ist ein separates Thema und wird getrennt betrachtet. In den frühen Stufen der Holacracy Praxis ist es verbreitet zu glauben, dass „ja“ zu einer Anfrage zu sagen impliziert, dass dann unmittelbar an der Anfrage gearbeitet werden muss, oder dass sie in irgendeiner Form priorisiert wird. Das ist nicht der Fall. Zu antworten „ja, das macht Sinn für meine Rolle“ klärt nur, dass die Arbeit in Verbindung mit dem Purpose der Rolle steht. Die Arbeit gehört in diesen Teil der Organisation. Priorisierung ist eine komplett andere Frage und ein separates Gespräch. Sobald einmal klar ist, wo die Arbeit landet, dann kannst du um Projektionen (Voraussagen) darüber bitten, wann die Arbeit erledigt ist und Priorisierungsprobleme verarzten.

Es ist vollkommen in Ordnung, um eine Projektion zu bitten und von Rollenfüllern wird erwartet, dass sie sie geben [Verfassung 4.1.1(c)]. Eine Projektion zu geben bedeutet keine Selbstverpflichtung; es ist eine unverbindliche Einschätzung basierend auf aktuellen Informationen. Es sind Daten, die nutzen kannst, um zu entscheiden, ob weitere Diskussion nötig ist. Vielleicht hast du ein Bedürfnis Priorisierung zu verarzten, Behinderungen zu identifizieren, oder Workarounds zu entwickeln, wenn die Projektion dir nicht reicht. Um eine Projektion zu bitten ist eine dieser Aktionen, die sich vielleicht wie Mikromanagement anfühlt, aber das Mikromanagement entsteht nicht durch das Fragen, es entsteht dadurch, wie du auf die Information reagierst. Wenn die Projektion, die gegeben wird, deine Bedürfnisse nicht erfüllt, dann stelle Verständnisfragen, um zu verstehen, was das Datum beeinflusst. Wahrscheinliche Gründe sind, u.a. 1) es gibt andere Arbeit, die sie tun, die sie wichtiger finden, 2) ihr Verständnis der Arbeit ist umfangreicher als deines, und 3) es gibt Dinge außerhalb ihrer Kontrolle, auf die sie warten und die den Abschluss blockieren. In all diesen Fällen kann ein Gespräch Klarheit schaffen und einen Ansatz hervorbringen, der dir liefert, was du brauchst.

Aktionen für dich

  • Schau dir noch mal den Abschnitt 4.1. in der Verfassung an, drucke ihn dir aus und tue ihn irgendwo hin, wo du leicht darauf zugreifen kannst. Lerne ihn auswendig.
  • Schaue die Projekte in GlassFrog / holaSpirit durch. Sind alle diese Projekte, die dir wichtig sind, dort aufgelistet? Falls nicht, dann bitte darum, dass sie hinzugefügt werden.
  • Lerne und übe das Format dafür eine Aktion oder ein Projekt von jemandem anzufragen. „John, macht es Sinn in deiner Rolle [Rollenname] ein Projekt / eine Aktion zu nehmen um [was immer du brauchst] zu tun?“ Oder, falls du dir nicht sicher bist in Bezug auf die Rolle, „John, macht es Sinn in einer deiner Rollen […] anzunehmen?“
  • Identifiziere alle Projekte, die dir wichtig sind, bei denen du aber das Gefühl hast, dass es nicht damit vorangeht und frage: „John, was ist deine Projektion für [Projekt x]?“ Falls sie keine Projektion haben: „John, kannst du eine Aktion erfassen dir eine Projektion zu überlegen und sie mir mitzuteilen?“

Hebel 4: Kennzahlen

Du bekommst, was du misst. Wenn du es nicht misst, kannst du es nicht verbessern. Nur weil du es messen kannst, heißt das nicht, dass es wichtig ist. Nur weil es wichtig ist, heißt das nicht, dass du es messen kannst.

Das sind einige meiner Lieblingsaussagen über Kennzahlen. Die richtigen Kennzahlen zu haben, kann sehr hilfreich sein, sowohl um zu wissen wie es der Organisation geht, als auch um zu kommunizieren, was wichtig ist.

Als Lead Link lautet eine der artikulieren Accountabilities „Kennzahlen für den Kreis definieren“. Das kannst Du ohne ein Governance Meeting tun und wann immer du möchtest. Es ist komplett deine Autorität die Kennzahlen zu erschaffen, die dir helfen zu messen, ob der Kreis seinen Purpose erreicht. Die besten Kennzahlen sind diejenigen, die sich direkt auf den Purpose und die Accountabilities des Kreises beziehen. Schau dir den Purpose des Kreises an und stelle dir die Frage: „Wie kann ich wissen, ob wir diesbezüglich Fortschritte machen?“ Schau dir jede Accountability an und stelle dir eine ähnliche Frage: „Wie gut tun wir das?“

In jeder Organisation, Holacracy hin oder her, können Kennzahlen eine knifflige Sache sein. Es gibt eine Tendenz etwas zu messen, nur weil es leicht zu messen ist. Eine geringe Anzahl bedeutsamer Kennzahlen hingegen ist hilfreicher als viele Kennzahlen zu haben. Diese Balance zu finden kann schwierig sein, doch genau wie das Armaturenbrett eines Flugzeugs sagen dir Kennzahlen, ob du Fortschritt in den Dingen machst, die wichtig sind und ob du deinen Purpose erreichst. Ein Armaturenbrett von Kennzahlen kann ein großartiger Frühindikator für Probleme sein. Zudem sind die nützlichsten Kennzahlen diejenigen, die in einer Zeitreihung stehen, so dass du Trends sehen kannst, sowie Kennzahlen, die visuell dargestellt werden, so dass du die Information leichter verdauen kannst.

Aktionen für dich

  • Schaue dir deine Purpose-Formulierung an und stelle dir die Frage: „Welche Kennzahl würde mich wissen lassen, dass wir Fortschritte in Richtung des Purpose machen?“
  • Schaue dir jede Accountability an und stelle dir die Frage: „Wie weiß ich, dass wir in Bezug auf diese Accountability Ergebnisse liefern?“
  • Schaue dir die bestehenden Kennzahlen durch und lösche diejenigen, die nichts zu den obigen Antworten beitragen. Zu viele Kennzahlen machen Arbeit und zerstreuen die Aufmerksamkeit.

Sobald du dich einmal daran gewöhnt hast, diese vier Hebel zu nutzen, bist du auf gutem Weg innerhalb von Holacracy effektiv zu führen. Es gibt noch andere Hebel, die hier nicht abgedeckt sind, doch diese werden dir auf natürliche Weise begegnen. Behalte im Hinterkopf, dass das Lernen von Führung in einer Umgebung des Selbstmanagements bedeutet, dass du einen Muskel trainierst, den du noch nicht gewohnt bist zu nutzen. Es wird Übung und Geduld erfordern.


Erfahre mehr über Holacracy unter Holacracy.org

Originalartikel: „Leading through Holacracy“ auf Medium