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Holacracy® Leitfaden für Facilitatoren

Chris Cowan, EdD., MDiv.

Der folgende Text ist eine Übersetzung des Artikels „A Facilitator’s Mental Checklist for Tactical Meetings“ von Chris Cowan, HolacracyOne, übersetzt von Dennis Wittrock


  1. Prozessiere mindestens einen Agendapunkt zügig
  2. Halte viele Outputs fest
  3. Finde eine Lücke in der Governance
  4. Finde eine Gelegenheit, um zu fragen, „Würde das nach deiner Interpretation dem Purpose oder den Accountabilities deiner Rolle dienen, das zu tun?“
  5. Finde eine Gelegenheit, um zu erklären, „Du hast die volle Autorität, jede Aktion zu unternehmen oder jede Entscheidung zu treffen, um deiner Rolle zu dienen, so lange es nicht eine explizite Regel verletzt.“

Da ein Tactical Meeting nichts besonderes ist (d.h. du kannst alles, was du außerhalb eines Tactical Meetings tun kannst, innerhalb eines Tactical Meeting tun), ist es ein Mikrokosmos der gesamten Praxis. Jegliches Thema darf aufkommen. Für die meisten Facilitatoren ist die Komplexität überwältigend. Es ist einfach zu viel auf einmal los.

Als Reaktion darauf scheinen Facilitatoren zu denken „Ich werde einfach mein Bestes tun, um mit was auch immer aufkommen mag umzugehen“. Doch obwohl es löblich ist, sein Bestes zu tun, ist es nicht sehr klar oder konkret, was bedeutet, dass es in Wirklichkeit schwer zu erreichen ist. Das Ergebnis? Facilitatoren machen entweder zu viel oder zu wenig.

Ein Facilitator, der zu viel macht, achtet auf alles gleichzeitig und unterbricht den Prozess andauernd und verlangsamt ihn dadurch. Zudem wird er müde. Diese Art von Wachsamkeit hat einen Preis. Nach kurzer Zeit werden sie so erschöpft, dass sie in Wahrheit zu passiv werden und anfangen ihren Mangel an Engagement zu rechtfertigen. „Hey, ich muss niemandes Spannung lösen, nicht wahr?“ „Hey, das ist eine erfahrene Gruppe. Sie wissen, was sie tun.“

Doch es gibt eine goldene Mitte zwischen, „Ich muss jedes Problem adressieren“, und „Ich muss nicht involviert sein.“ Obwohl es eine schier unendliche Zahl von möglichen Problemen und Coaching-Punkten gibt, empfehle ich dir, dich auf diese fünf zu konzentrieren. Es ist eine Art geistige Checkliste, die dir helfen soll, dich zu leiten.

Anmerkung: Ich möchte deutlich klarstellen, dass dies nicht die einzigen Dinge sind, über die du dir jemals Gedanken machen solltest. Nein, mein Punkt ist, dass du als gewählter Facilitator diese fünf Spielzüge in jedem Tactical Meeting üben solltest, das du facilitierst, und dich nicht so sehr um die anderen Dinge kümmern solltest, bis du ziemlich gut in diesen bist. Wenn du diese Grundzüge draufhast, dann wirst du nicht nur ein besserer Facilitator sein, sondern es wird auch leichter sein.

1. Prozessiere mindestens einen Agendapunkt zügig

Und tatsächlich, je schneller desto besser. Wenn die Prozessierung eines Punktes zu lange dauert, komme zurück zu der Frage „Hilft dir das weiter?“oder „Hast du bekommen, was du gebraucht hast?“ und versuche den Punkt so schnell wie möglich abzuschließen.

Da der Facilitator Punkte priorisieren darf, kannst du die Gruppe fragen, „Hat irgendjemand einen schnellen Punkt?“. Während ich es normalerweise vermeide die Reihenfolge der Agenda für das allererste Meeting eines Kreises zu verändern, weil es noch mehr Komplikationen zu einer bereits komplizierten Situation beiträgt, funktioniert es gut bei erfahreneren Gruppen. Die andere Situation, wo die Priorisierung von Agendapunkten hilfreich ist, ist, wenn du ein paar zeitfressende oder komplexe Punkte abgearbeitet hast; das ist vielleicht eine gute Zeit, um herauszufinden, ob irgendeiner der verbleibenden Punkte zügig erledigt werden kann.

Und falls jeder Punkt kompliziert erscheint, dann bring einfach deinen eigenen Punkt als Facilitator, um zu demonstrieren, wie du ihn zügig prozessieren kannst; teile z.B. eine Information, mache deutlich, dass du einen Raum für Fragen oder Reaktionen öffnest, und mach weiter. Es selber vorzumachen kann sehr effektiv sein und du musst nicht darauf hoffen, dass du eine Chance dafür bekommst. Du kannst es einfach machen.

Und schließlich, falls die Prozessierung eines Punktes zu viel Zeit in Anspruch nimmt, ziehe in Erwägung, dass du es mit dem Coaching übertrieben hast und sei gewillt einen wichtigen Coachingpunkt fallenzulassen – zugunsten der Geschwindigkeit. Es ist normalerweise besser die weiße Flagge zu hissen und nach einer anderen Gelegenheit Ausschau zu halten, um das Problem noch mal aufzurollen, oder bringe einfach deinen eigenen Agendapunkt ein (z.B. „Was ich brauche ist diese Terminierungsfrage noch mal anzuschauen, über die Stefan gesprochen hat, weil da noch was über Holacracy war, was ich erklären wollte.“)

Warum es wichtig ist

Für Leute, die ihr erstes Tactical Meeting erleben ist Holacracy gleichbedeutend mit dem Meeting. Anders gesagt, die Leute fragen sich wirklich, „Kann ich diesem Prozess vertrauen? Wird das funktionieren für mich?“ Und das sollten sie auch. Sie wurden aufgefordert hineinzuspringen und etwas zu versuchen ohne es komplett zu verstehen und sie wollen sich einfach nur orientieren. Wenn man also einen Punkt zügig prozessiert, mindestens einen, dann demonstriert das, dass „Holacracy“ so effektiv wie ein normales Meeting sein kann. Was letztlich dasjenige ist, womit sie es vergleichen.

Ein Facilitator muss proaktiv nach Gelegenheiten Ausschau halten, denn wenn sie nicht aufpassen, dann können sie leicht jeden einzelnen Punkt über-facilitieren. Und selbst wenn du technisch akkurat bist in allem was du tust, wirst du wahrscheinlich Angst und Sorge fördern. In dieser Hinsicht ist das Medium selbst die Botschaft.

Agendapunkte zu prozessieren sollte generell schnell gehen, doch das braucht Übung. Für eine neue Person, oder insbesondere für eine neue Gruppe, ist das schwer zu glauben. Mindestens einen Agendapunkt zügig zu prozessieren gibt dir zumindest die Gelegenheit zu zeigen, dass der Prozess nicht unbedingt viele neue komplexe Regeln oder Sprache braucht. Zudem ist es eine hilfreiche Erinnerung an dich als Facilitator die Dinge in Bewegung zu halten.

Beispiele:

  • Du hast die Vermutung, dass du zu viel coachst. Löse das Problem des Agendapunktinhabers so schnell wie möglich, selbst wenn du einen Coaching Punkt noch mal neu aufmachen musst, indem du einen eigenen Agendapunkt einbringst (erinnere dich, dass du deinen Punkt als nächsten vorziehen kannst).
  • Bringen deinen eigenen Punkt ein, um eine Frage zu stellen oder um Informationen zu teilen. Hol dir was du brauchst und mach weiter.
  • Frage die Gruppe, „Hat jemand einen Punkt, von dem er glaubt, dass wir ihn schnell erledigen können?“

2. Halte viele Outputs fest

Den Secretary mit einzubeziehen ist offensichtlich entscheidend, denn sie sind es, die den Output erfassen, also gebe ich dem Secretary eine Vorankündigung über meine Intentionen. „Als Secretary ist dein Job heute so viele Outputs zu erfassen, wie du kannst. Du solltest jede Next-Action oder jedes Projekt, von dem jemand sagt, dass er es annimmt, erfassen und ich werde dir dabei helfen.“ Gib ihm die Erlaubnis erst zu erfassen und später zu revidieren. Er wird immer noch für Anweisungen auf dich schauen, doch es ist eine gute Idee ein paar Erwartungen zu setzen.

Ermutige den Secretary Ergebnisse in Rohform festzuhalten. Sie können später ganz einfach editiert und geklärt werden

Neue Teilnehmer halten normalerweise gerne etwas fest, das sie gewöhnlich nicht festhalten würden. Schließlich ist das eine neue Art von Meeting und sie sind normalerweise bereit zu lernen. Mach es ihnen als Facilitator leichter, indem du Dinge sagst, wie das folgende, „Ok, ich habe gehört, dass Du John diese Email schicken wolltest, also lass uns das der Übung willen als Aktion festhalten.“

Falls jemand schon in ein paar Tactical Meetings gesessen hat, wird er ein implizites Gefühl dafür haben, was als Output festgehalten werden und was außen vor bleiben sollte. Das ist in Ordnung. Erfasse es trotzdem. Der Widerstand gegen das Erfassen von Outputs dreht sich nie um den Versuch Informationen zurückzuhalten, er kommt normalerweise daher, weil es zu viel Zeit in Anspruch zu nehmen scheint. Doch spare keine Zeit, indem du den Schritt des Erfassens überspringst. Stattdessen spare Zeit, indem du einige Punkte schnell prozessierst (Punkt #1) und indem du mit deinem Secretary arbeitest. Das bedeutet, dass du dich selbst an die Disziplin hältst, alle Ergebnisse zu erfassen, die du kannst, weil dich das wiederum mit der Zeit tatsächlich schneller machen wird.

Die entscheidenden Dinge zum Erfassen sind Aktionen, Projekte, und Governance-Spannungen. Das folgende musst du nicht erfassen: 1) Entscheidungen, die getroffen wurden, oder 2) Informationen, die geteilt wurden.

Schließlich, selbst wenn ein Rollenfüller beim Meeting fehlt, können Anfragen immer noch erfasst werden. Du kannst erklären, dass GlassFrog die Ergebnisse der Meetings festhält und jedem eine Email schickt, so dass ein Erfassen etwas Transparenz in die Vorgänge bringt. Und da das Projekt oder die Aktion noch nicht vom Rollenfüller angenommen wurde, empfehle ich den Output zu kontextualisieren, den sie in ihrer Nachricht sehen werden, in du ein „[prüfen:]…“ voranstellst (siehe Beispiel unten).

Warum das wichtig ist

So ähnlich wie bei #1 ist die Motivation dahinter etwas über den Meetingprozess selbst deutlich zu machen. Insbesondere: er kriegt Sachen erledigt. Viele Ergebnisse am Ende zu haben, gibt den Teilnehmern ein visuelles Artefakt dessen, was erreicht wurde. Es lässt das Meeting substanziell erscheinen.

Der zweite Grund das zu tun ist, weil Ergebnisse Anker sind. Als Facilitator geben sie dir eine Art Boden, auf dem du stehen kannst. Und ich meine nicht nur als nachträgliche Aufzeichnung dessen, was geschehen ist. Ich meine es als einen Weg dir zu helfen den Punkt zu prozessieren. Zu oft versuchen Facilitatoren ZUERST alles klar zu bekommen und erst wenn alle es vollkommen verstehen, dann ermutigen sie den Secretary etwas zu erfassen. Weshalb sie an dieser Stelle im Grunde jeden… einzelnen… Punkt… noch… mal… anschauen… müssen. Das ist verrückt und unnötig.

Wenn du hörst, dass jemand will, dass etwas getan wird (d.h. ein Ergebnis = ein Projekt), dann musst du nicht zuerst rausbekommen, von welcher Rolle. Nein. Lass den Secretary die Anfrage einfach im Text-Feld erfassen. Nun, da es schon roh festgehalten wurde, führen dich GlassFrogs Drop-Down-Menü-Optionen dazu „Rolle“ und „Person“ auszuwählen. Ist das nicht nett?

Zu versuchen viele Ergebnisse zu erfassen wird dir auch dabei helfen die Punkte leichter zu prozessieren. Denn in Wirklichkeit geht es im Tactical Meeting nur darum die Dinge einen Schritt vorwärts zu bewegen. Wir lösen dieses Problem nicht unbedingt. Wenn immer noch etwas unklar ist und die Zeit drängt, hilft es eine spezifische Aktion für eine Person (z.B. Werner) zu erfassen (z.B. ein Meeting anzusetzen), um Druck vom Kessel zu nehmen. Es macht es viel leichter weiter zu gehen, wenn der Agendapunktinhaber einen greifbaren Schritt nach vorne sehen kann.

Das ist auch der Grund, warum es hilft transparent mit der Zeit zu sein, mit der du arbeitest (und sich darauf einzustellen). Wenn du 10 Agendapunkte und 60 Minuten hast, dann lasse jeden wissen, „Das sind 6 Minuten pro Agendapunkt“. Wenn die Teilnehmer Klarheit über ihre zeitlichen Begrenzungen haben, dann werden sie sich wahrscheinlich eher in Selbstdisziplin üben, was dir hilft mehr Zeug zügig abzuhandeln.

Beispiele

  • Jegliche Aktion, von der jemand sagt, dass er sie übernimmt. Sei direktiv. „Ah! Wunderbar! Secretary, bitte halte für diesen Punkt für Tony fest ‚Leite neue Bildkunst E-Mail weiter‘.“
  • Wenn die Zeit knapp wird und ein komplexes Problem auf dem Tisch liegt, schlage vor ein Ergebnis für den Agendapunktinhaber festzuhalten ein spezielles Meeting für dieses Thema anzusetzen.
  • Dränge nicht alles künstlich in Rollen. Wenn eine Rolle fehlt, ist das kein Problem. Es heißt wahrscheinlich nur, dass eine definiert werden muss. Also halte die Aktion oder das Projekt einfach als „individuelle Aktion“ fest und gehe weiter. Das ist besonders hilfreich, denn du versuchst außerdem eine Lücke in der Governance zu finden….

3. Finde eine Lücke in der Governance

Es ist nahezu unmöglich, dass die initiale Struktur eines Kreises alles erfasst, was gegenwärtig geschieht. Wenn Du also keine Lücke in ihrer Governance finden kannst, dann liegt es wahrscheinlich daran, dass du nicht genau genug hinschaust. Also halte Ausschau nach einer Gelegenheit, um eine Lücke hervorzuheben, erfasse es als ein Ergebnis, UND zeige ihnen, dass sie immer noch auf der operationalen Ebene damit umgehen können (allerdings ohne irgendein Recht, von irgendjemand erwarten zu können, etwas zu tun).

Um wirklich die Klarheit schätzen zu können, die die Holacracy Praxis bringen kann, müssen die Teilnehmer ihrer eigenen Governance vertrauen. Sie müssen sie verstehen und sich auf sie stützen. Lass es mich noch mal sagen. SIE müssen sie verstehen. Ein Facilitator kann sich nicht für sie darum kümmern.

Und die schlechteste Art, um Lücken zu finden ist die Frage zu stellen, „Welche Rolle?“. Meistens hören die Leute keine Verständnisfrage. Sie hören ein Urteil. Wenn du nur fragst, „Welche Rolle?“, dann sendest du die Botschaft, dass sie die Rolle kennen sollten und dass die Aufzeichnungen umfassend genug sein sollten, um jede Rolle zu enthalten. Doch keine dieser Botschaften stimmt. Gerade am Anfang nicht.

Frag das nicht. Zwei Worte reichen nicht.

Den spezifisch definierten Rollennamen zu kennen ist keine Voraussetzung, um einen Agendapunkt zu prozessieren. Wie könnte es? Es gibt wahrscheinlich einen ganzen Haufen Lücken. Also statt zu fragen, „Welche Rolle?“, frage, „Welche Rolle? … und es ist OK, falls du es nicht weißt.“ Du willst es sehr leicht machen Lücken zu identifizieren. Hier sind ein paar andere Fragen:

  • „Hattest du eine Rolle im Kopf, oder brauchst du Hilfe, um eine zu finden?“
  • „Hast du eine Rolle im Kopf?… und falls nicht – das ist in Ordnung. Einige Rollen fehlen vielleicht.“
  • „Weißt du ob schon irgendjemand zugestimmt hat, sich um solche Probleme zu kümmern? Falls nicht, dann können wir in den Rollen nachschauen.“

Warum es wichtig ist

Um Holacracy effektiv zu nutzen müssen die Praktizierenden ihre Governance als zwei Dinge sehen: 1) eine sich entwickelnde Struktur, die nie ganz perfekt ist (d.h. sie kann sich verändern), und 2) als das aktuelle, vereinbarte Set von Erwartungen, Einschränkungen und Autoritäten, denen wir alle folgen (d.h. es ist offiziell). Lücken zu finden und den Teilnehmern zu zeigen, wie man damit umgeht, bringt tatsächlich diese subtile Botschaft für dich rüber.

Der zweite Grund, weshalb es wichtig ist, ist praktischer Natur. Du brauchst Material für ihr erstes Governance Meeting. Und je saftiger der Agendapunkt, desto besser ist die Lernerfahrung. Also hoffe nicht bloß darauf, dass sie gutes Zeug ins Governance Meeting bringen (am Anfang ist die Unterscheidung normalerweise verschwommen), hilf ihnen aus, indem du während des Tacticals Probleme identifizierst, die sie durch Governance effektiv lösen können.

Beispiele

  • Jemand tut auf wiederkehrender Basis etwas, oder trifft offizielle Entscheidungen außerhalb irgendeiner definierten Rolle. ANMERKUNG: Wenn es immer noch unter den Purpose einer ihrer aktuellen Rollen fällt, dann ist es keine Lücke.
  • Eine Anfrage wird an eine spezifische Person gerichtet, doch es passt zurzeit zu keinem definierten Purpose oder Accountabilities.
  • Ein Problem wird aufgeworfen, doch es ist nicht klar, wer die Autorität hat, diese Entscheidung zu treffen, oder ob irgendjemand sich bereiterklärt hat an diesem Problem zu arbeiten (d.h. es gibt keine definierte Rolle).
  • Falls du irgendetwas siehst, dass unter „individuelle Aktion“ erfasst wird, forsche nach. Frage, „Ist das eine einmalige Sache oder etwas wiederkehrendes?“. Falls wiederkehrend, erfasse es für das Governance Meeting.

4. Finde eine Gelegenheit, um zu fragen, „Würde das nach deiner Interpretation dem Purpose oder den Accountabilities deiner Rolle dienen, das zu tun?“

Diese Frage ist grundlegend für gute Holacracy Praxis. Klar, sie rollt einem nicht gerade von der Zunge, aber gerade deswegen ist sie wertvoll. Sie hilft, das Muster pathologischer Zustimmung zu brechen. Sie lässt dich innehalten. Und Nachdenken. Antworte nicht einfach roboterhaft, „Ja, sicher“.

„Sag nicht einfach roboterhaft, ‚Ja, sicher‘. Ich möchte wirklich wissen, ob du denkst, dass es zu deiner Rolle passt, weil falls nicht, ist das ok. Es heißt nur, dass ich weitersuchen oder es selber tun muss.“

Als Facilitator ist es von entscheidender Wichtigkeit den ganzen Satz zu sagen. Abkürzungen zu verwenden (z.B. „Ist das ok für dich?“) ist nicht das schlechteste in der Welt, weil die Sprache sich leicht überheblich und mechanisch anfühlen kann, wenn du nicht mehrere Wege hast, um zur selben Information zu gelangen, doch an irgendeinem Punkt, wenigstens EINMAL, halte inne und richte jedermanns Aufmerksamkeit auf die spezifische Frage oben. Sprich mit mir zusammen „Würde das nach deiner Interpretation dem Purpose oder den Accountabilities deiner Rolle dienen, das zu tun?“

Ich beginne manchmal indem ich sage, „Die Frage, die du dir stellen musst, ist…würde das deiner Interpretation nach dem Purpose oder den Accountabilities, deiner Rolle dienen… etc.“ – weil es einfach stimmt. Jede Frage, die du als Facilitator stellst, ist zugleich auch eine Frage, die ein guter Praktizierender sich selber stellt. Erinnere dich: alles, was innerhalb eines Tactical Meetings nützlich ist, ist auch außerhalb eines Tactical Meetings nützlich. Ein guter Facilitator weiß das und überträgt sein Wissen und seine Erfahrung effektiver Praxis, anstatt zu versuchen alles in seinem eigenen Kopf zu behalten. Und noch mal, du musst dir nicht den Kopf darüber zerbrechen, wie du das tun kannst; ich habe es dir gerade verraten: frage mindestens einmal jemanden, „Gemäß deiner Interpretation, dient es deinem Purpose oder Accountabilities, das zu tun?“

Warum es wichtig ist

Dieser Satz hebt zwei monumentale Veränderungen hervor. Erstens, die Wendung „nach deiner Interpretation…“ kann nicht überbewertet werden. Manchmal gebe ich mir besondere Mühe mit Gesten und Worten zu betonen, „…DEINER Interpretation.“ Denn gemäß der Verfassung hat jedes Individuum das Recht (und die Verantwortung), sich auf ihre eigene Interpretation zu verlassen.

Die zweite Veränderung ist die Ausrichtung der eigenen Interpretation entlang einem expliziten Set von Erwartungen (d.h. Governance), anstelle einer Ausrichtung anhand von abstrakten Prinzipien, persönlichen Vorlieben oder Machtpolitik. Es ist also nicht so, dass jeder alles nach Belieben interpretieren kann – es ist so dass jeder interpretieren kann, was bereits definiert wurde auf der Ebene der Gruppe.

Natürlich resultiert Sprache immer in individueller Interpretation, doch durch den Governance Prozess hat der Kreis einen Weg, um diese Interpretationen zu ermutigen oder zu begrenzen. Das ist eine wichtige und subtile Botschaft, die du nicht sinnvoll auf konzeptueller Ebene erklären kannst. Zum Glück brauchst du das nicht. Achte einfach auf eine Gelegenheit, um jemandem die Frage zu stellen, „Würde es nach deiner Interpretation dem Purpose oder den Accountabilities Deiner Rolle zu dienen?“ und die Botschaft wurde gesendet.

Beispiele

  • Jedes Mal, wenn jemand Arbeit von der Rolle eines anderen anfragt. Wende Deine Aufmerksamkeit dem Angefragten zu und stelle die Frage.
  • Jedes Mal, wenn du denkst, dass jemand etwas außerhalb seiner gegenwärtigen Rolle tut. (z.B. „Also die Frage, die dir stellen musst, lautet, ‚In meiner Interpretation, passt diese Arbeit zum Purpose oder den Accountabilities dieser Rolle, oder ist das etwas, was du in einer neuen Rolle tust?‘“)
  • Ich habe es schon erwähnt, doch es ist wert wiederholt zu werden: vergiss nicht nach dem Purpose der Rolle zu fragen. Wenn du nur nach den Accountabilities fragst, dann fördert es in Wirklichkeit das Missverständnis, dass „alles in Accountabilities definiert sein muss.“ Eingedenk dessen, dränge den Rollenfüller nicht dazu, seine Interpretation zu überdehnen. Frage einfach, „Ok, was ist mit dem Purpose der Rolle? Wenn du dir den Purpose anschaust, denkst DU, dass es DIR helfen würde, das zu tun? Das ist die Frage, die du dir stellen musst…“

5. Finde eine Gelegenheit, um zu erklären, „Du hast die volle Autorität jede Aktion zu unternehmen oder jede Entscheidung zu treffen, um deiner Rolle zu dienen, so lange es nicht eine explizite Regel verletzt.“

Noch mal, jeder Teil dieser Aufforderung ist wichtig, also sehe mindestens einmal davon ab sie zu vereinfachen oder zu verkürzen. Sprich einfach den langen, ungelenken Satz wie er ist. Wenn du wie ich bist, dann wirst du ihn auswendig lernen müssen, doch es ist wert ihn zu üben, denn die ungelenke Formulierung ist das, was ihn effektiv macht.

Ich habe zwei Varianten davon kennengelernt. Die erste setzt eine Betonung darauf, sie die Spannung fühlen zu lassen, die damit einhergeht die eigene Autorität wahrzunehmen. Das ist unangenehm.

Das klingt ungefähr so, „DU hast die volle Autorität JEDE Aktion zu unternehmen oder JEDE Entscheidung zu treffen, um deiner Rolle zu dienen, so lange es nicht eine explizite Regel verletzt… also was brauchst DU, um DEINE Entscheidung zu treffen… [dramatische Pause]?“ Und du behältst einfach deinen Fokus auf ihnen, bis sie etwas sagen. Ich liebe es. Das tue ich wirklich. Es ist sehr leicht zu verkennen, welch eine radikale Veränderung die Holacracy Praxis sein kann und selbst kleine Schritte außerhalb des Nestes zu wagen, wird herausfordernd sein. Also werden wir alle viel Unterstützung benötigen, doch wir werden auch einen kleinen Schubser brauchen.

Die zweite Variante erzeugt weniger Spannung. Sie ist ein bisschen weicher und vielleicht ein bisschen lockerer. Sie klingt so, „Ah! Es klingt als möchtest du ein paar Gedanken und Reaktionen von anderen hören, richtig? Falls ja, das ist wunderbar! Denk nur daran, dass du die volle Autorität hast, jede Aktion zu unternehmen oder jede Entscheidung zu treffen, um deiner Rolle zu dienen, so lange es nicht eine explizite Regel verletzt.“ Du musst immer noch das ganze Ding sagen, aber du musst sie nicht in Verlegenheit bringen, um den Punkt rüberzubringen.

Warum es wichtig ist

Obwohl es nirgendwo explizit in der Holacracy Verfassung steht, basieren die Regeln auf der Annahme, dass alles erlaubt ist, es sei denn, dass es explizit verboten ist. Und das ist das Gegenteil von konventionellen Organisationen, in denen nichts erlaubt ist, es sei denn, es ist explizit erlaubt. Wenn ein Praktizierender diese Annahme nicht versteht, dann werden viele der Regeln keinen Sinn ergeben. Doch es kann schwierig sein es konzeptuell zu erklären, was der Hauptgrund dafür ist, dass diese Aufforderung so wichtig ist. Du musst es nicht philosophisch erklären. Erinnere dich einfach daran diese Aufforderung zu benutzen und sie wird den Job für dich erledigen.

Beispiel

  • Jemand sucht nach Erlaubnis oder Konsens in Bezug auf etwas, das seine Rolle entscheiden kann (d.h. er will sicherstellen, dass andere es ok finden). Der Facilitator sollte etwas sagen wie, „Nun, es ist nichts verkehrt daran Daten einzuholen, um eine Entscheidung zu treffen, manchmal musst du das tun. Die Frage, die du dir selber stellen musst, lautet, ‚Wissend, dass ich die volle Autorität habe jede Entscheidung zu treffen oder jeder Aktion zu unternehmen, solange es keine Regel bricht, was sonst brauche ich noch, um meine Entscheidung zu treffen?‘“

Fazit

Tactical Meetings gut zu facilititieren braucht zwei seltene Fähigkeiten. Erstens, du musst wissen, wann du helfen musst. Zweitens, du musst wissen, wie du helfen kannst. Und wenn du langsam lernst wie ich, dann wird das wahrscheinlich Jahre der Praxis brauchen (sorry, ich hätte erst fragen sollen, ob du die schlechten Nachrichten hören willst).

Die guten Nachrichten sind, dass das Curriculum kein Mysterium sein muss. Sicher, es gibt viele potentielle Probleme, und gewöhnlich zahlreiche Pfade, um jedes einzelne zu lösen, doch du musst sie nicht alle meistern, um effektiv zu sein. Ich wünschte, ich könnte sagen, dass es diese eine Sache gibt, die im Kopf behalten musst, um die Geheimnisse der Tactical Meeting Facilitation zu entschlüsseln, aber fünf sind doch auch nicht schlecht, oder?

Lies „Introducing the Holacracy Practitioner Guide”,um mehr Artikel zu finden

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