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Sei sehr, sehr, sehr, sehr vorsichtig

-Chris Cowan, EdD., MDiv., HolacracyOne

Der folgende Text ist eine Übersetzung des Artikels „Conducting a Holacracy® Governance Audit“ von Chris Cowan, HolacracyOne, übersetzt von Dennis Wittrock und Klaas Reineke (Hypoport AG).

Die Governance Aufzeichnungen einer Organisation in GlassFrog® durchzusehen kann dir dabei helfen Nachhaltigkeitsprobleme mit der Holakratie zu identifizieren – Zeug, dass wenn du es nicht erkennst, anfangen könnte zu eitern und deine Holakratie Praxis verkrüppeln könnte.

Während es vielleicht Spaß macht aus der Ferne Kritik zu üben kann der Audit leicht missbraucht werden. In der Tat so leicht, dass ich gezögert habe, es öffentlich zu teilen. Aber andererseits sind wir alles Erwachsene und wenn du hoch und heilig schwörst, dass du vorsichtig sein wirst, dann können wir weitermachen.

DIE WARNUNG:

Der Grund, weshalb es einer Warnung bedarf ist, weil es scheint, als ginge es beim Audit darum die Qualität der Governance zu beurteilen, doch der Eindruck täuscht. Deswegen, weil Governance nicht etwas ist, was wir optimieren oder verbessern müssen, nur um der Verbesserung willen. Im Unterschied zu einem konventionellen Organisationsdiagramm ist niemand dafür zuständig die Governance zu designen – Governance ist organisch. Sie ist das Resultat davon, dass viele, viele, viele Menschen viele, viele, viele Spannungen prozessieren – über einen langen, langen, langen Zeitraum. Jede Governance ist imperfekt und niemand sollte den Eindruck vermitteln, dass sie perfekt sein sollte.

Also, ähnlich einer chirurgischen Operation am menschlichen Körper, müssen wir sehr vorsichtig sein, wenn wir künstlich Sachen aufmachen und darin herumstochern. Also lass es mich kristallklar sagen: Der Zweck ist Nachhaltigkeitsprobleme mit der Holakratie zu identifizieren – NICHT die Organisationsstruktur zu verbessern.

Mit anderen Worten, es geht nicht darum Accountabilities zu verbessern. Oder klarere Verbindungen zwischen den Rollen oder Kreisen zu erzeugen. Noch geht es beim Audit um die Inhalte des Business selbst. Es geht nur darum Nachhaltigkeitsprobleme zu identifizieren, deren Details im nächsten Abschnitt beschrieben sind.

Hinweis: Dieses Ding, genannt „Governance Audit“, ist nicht irgendwas Offizielles. Denk dran, Holakratie ist gleichzusetzen mit der Verfassung. Also betrachte es als eine Best-Practice, denn sie wurde erfunden (und nicht von mir), um Klienten mit ihrer Holakratie Einführung zu helfen. Ich erfuhr davon, als ich zu HolacracyOne gekommen bin und habe einfach meine eigenen Unterscheidungen und Empfehlungen hinzugefügt.

Wonach du Ausschau hältst

Im nächsten Abschnitt werde ich die konkreten Schritte behandeln, um den Audit durchzuführen. Lass uns klarstellen, wonach du Ausschau halten wirst, wenn du dazu kommst. Und es gibt wirklich zwei Ebenen der Wichtigkeit; was wir rote Ampel nennen, kritische Probleme, und gelbe Ampel, Probleme, bei denen Vorsicht geboten ist. Hier ist ein Diagramm, um dir eine Zusammenfassung zu geben, was diese Priorität bedeutet.

Rote Ampel:
Kritische Probleme
·      Referenzen auf den Link, der Manager-ähnliche Entscheidungen trifft
·      Referenzen auf konventionelle „Job-Titel“
·      Alles, was ungültig ist
Gelbe Ampel:
Probleme, bei denen Vorsicht geboten ist
·      Unklare Accountabilities; z.B. welche die „…sicherstellen“ beinhalten
·      Referenzen darauf, dass eine Rolle mit einer anderen Rolle „zusammenarbeiten“ soll

Wie man den Audit durchführt

Um einen Audit durchzuführen, wirst du freizügig Gebrauch von der Suchfunktion in GlassFrog machen. Im Moment ist die Suchfunktion nicht so intelligent wie Google, und das im wörtlichen Sinne. Wenn du also „Lead Links“ suchst, wird sie dir kein Ergebnis für „Lead Link“ zeigen. Also benutze immer den minimalen Wortstamm; wenn du also nach „zusammenarbeit“ suchst, wirst du alle Ergebnisse für „zusammenarbeit“ und „zusammenarbeiten“ bekommen.

Ich empfehle, dass du systematisch durch jede der folgenden Sektionen gehst und die Suchbegriffe verwendest, die ich als Anleitung empfehle.

Und erstelle ein Protokoll der spezifischen Beispiele, denen du begegnest (falls es solche gibt), um es dir leichter zu machen zu teilen was du gefunden hast. Indem du es nur auf konkrete Beispiele beschränkst, vermeidest du außerdem, dass du auf wenig hilfreiche und gängelnde Art in Gemeinplätzen sprichst (z.B.: „Hey, ich denke wir sollten mehr an dem Powershift arbeiten.“)

Schlussendlich würde ich noch empfehlen deine Ergebnisse mit der Holacracy Community of Practice zu teilen (man kann kostenlos teilnehmen), falls du Feedback bekommen willst.

Referenzen auf den Lead Link, der Manager-ähnliche Entscheidungen trifft

Holakratie dreht sich darum das Macht-System im Kern zu ersetzen und da die Lead Link Rolle gewöhnlich mit ehemaligen Managern gefüllt wird, sollte alles in der Governance, was die Einbeziehung eines Lead Links erfordert, verdächtig sein.

SUCHE:

  • „Lead Link“
  • „LL“
  • Der Name des ehemaligen Machtinhabers; z.B. wenn die Geschäftsführerin oder Vorsitzende der Firma „Susan Wells“ heißt, dann suche nach „Susan“. Suche auch nach den Namen anderer bedeutender Machtinhaber.
  • Öffne auch den „Richtlinien“ Tab unter dem GCC Kreis (oder wie auch immer der breiteste Kreis genannt wird), und von jedem Kreis, der HR-bezogene Themen behandelt. Du hältst Ausschau nach Richtlinien, die auf unangemessene Weise Referenzen auf den Lead Link enthalten, der Manager-ähnliche Entscheidungen trifft, wie etwa „niemand darf Verträge unterzeichnen außer dem Lead Link“.

Erinnere dich, dass der Lead Link nicht wirklich operationale Arbeit eines Kreises durchführt und dass es idealerweise nur ungefähr 10% der Zeit des Rollenfüllers beanspruchen sollte. Es ist auch wichtig sich zu erinnern, dass die Person, die die Lead Link Rolle füllt involviert sein mag, doch dieses Engagement sollte durch andere Rollen definiert sein (z.B. Rollen wie „Operations Guru“ oder „Accounting Advisor“, welche von der Weisheit und Erfahrung des Individuums Gebrauch machen).

WAS DU DAMIT TUN SOLLTEST:

  • Zunächst stelle sicher, dass du eine klar definierte Rolle hast, die sich um die Holakratie Praxis deiner Organisation kümmert, denn du musst selber Veränderungen der Governance vorschlagen, um die Situation zu verbessern, doch Governance kann nur aus einer Rolle heraus vorgeschlagen werden. Also als ersten Schritt könntest du tatsächlich diese Rolle vorschlagen, oder du kannst ein Audit unter den Regeln für individuelle Aktion starten, und dann eine Rolle vorschlagen, um die Arbeit zu dokumentieren, die du bereits tust.
  • Kläre jeden, doch insbesondere jeden, der eine Lead Link Rolle füllt, über die Accountability des Lead Links auf „Die Governance des Kreises strukturieren, um seinen Purpose und seine Accountabilities umzusetzen“, und die Wichtigkeit ihre operationale Arbeit in einer anderen Rolle zu erfassen. Du kannst hier, hier und hier mehr über die Begrenzungen des Lead Links lesen.

Referenzen auf konventionelle „Job-Titel“

Ein weiteres entscheidendes Indiz, dass die alte Machtstruktur noch irgendwo herumlungert, sind Referenzen auf konventionelle „Job-Titel“, die gegen den Powershift arbeiten (und ungültig sein mögen, falls es keine solche Rolle gibt). Ein Beispiel ist eine „CEO“ Rolle, oder eine „Vice President of Operations“ Rolle.

SUCHE:

  • „Manager“, „Direktor“, „Leiter“, „Führungskraft“, „disziplinarisch“
  • „Präsident“, „Vorsitzender“, „Vorstand“, „Geschäftsführer“
  • „Chef“, „Chief“, „Officer“, „Senior“
  • „CEO“, „CTO“, „COO“
  • „Assistent“, „Assistenz“, „Admin“, „Junior“, „Senior“

Doch noch ein paar Worte zur Warnung. Erstens, lass dich nicht dazu hinreißen zu denken, dass Rollennamen mit Worten wie „Manager“ oder „Director“, notwendigerweise ein Problem sind, denn ein Rollenname wie „Website Manager“ ist vollkommen in Ordnung. Ich habe auch schon eine Rolle gesehen, die „Cruise Director“ hieß, die zuständig dafür war soziale Funktionen zu planen.

Also die Frage, die du dir stellen musst, lautet „spielt es auf einen Manager oder Director von Menschen an?“, denn das wäre ein Problem. Noch mal, der Zweck des Audits ist es etwas Transparenz in die Dinge zu bekommen, nicht auf Hexenjagd zu gehen. Nutze deinen gesunden Menschenverstand um zu entscheiden, was wert ist tiefer erforscht zu werden.

WAS MAN DAMIT TUN SOLLTE:

  • Wenn du eine Abfolge von Titeln wie „Assistant Manager“, UND „Manager“, UND „VP“ siehst, dann hast du einen Fall, wo die alte Management Hierarchie in die Governance kodiert wurde. Je nachdem, wie tief diese Ränge eingeschliffen sind, könnte mehr Fortbildung und Training in Holakratie ausreichend sein.
  • Statt diese verschiedenen Ränge innerhalb von Rollen zu erfassen, schlage ich vor, sie tatsächlich in einer Richtlinie wie HolacracyOne’s Two-Tiered Partnership App zu erfassen. Das zu tun könnte allerdings etwas Arbeit bedeuten. Also empfehle ich dir, einen Licensed Holacracy Provider oder einen zertifizierten Coach zu besorgen, der dir hilft, denn die Ränge, wie wir sie benutzen, sind trotzdem KEINE Reporting-Struktur. Eine Organisation kann sie jedoch benutzen, um Kompensation zu beeinflussen oder zu bestimmen, um Leuten mit größerer Seniorität in der Firma mehr Privilegien zu geben und sogar einige Rollenzuweisungen daran zu knüpfen.

Ungültige Governance

Ein weiteres rote-Ampel Problem ist nach allen Dingen Ausschau zu halten, die ungültig sind. Nun, natürlich hätte dieses Zeug im Governance Meeting eingefangen werden sollen, weil jemand eine Einwand hätte bringen müssen… aber hey,… *Schulterzucken*. Es passiert. Da Governance nicht in Stein gemeißelt ist, können wir leicht jegliches Problem korrigieren und es gibt ein paar wenige, leicht zu identifizierende Problembereiche.

Richtlinien, die Aktionen einfordern

Richtlinien, können keine Aktionen einfordern; sie können sie nur einschränken oder sie einladen, sollte jemand auf eine Domäne einwirken sollen. (Du kannst hier mehr über Richtlinien lesen). Um es klarer zu machen, es wäre ungültig für eine Richtlinie zu sagen „Alle Rollen müssen Kundenfanfragen beantworten“, denn das fordert buchstäblich eine Aktion ein. Vielleicht war etwas anderes intendiert, aber wir interpretieren das schriftlich Festgehaltene mit so wenigen Vorannahmen oder Vermutungen wie möglich.

Vergleiche das im Kontrast zu einer Richtlinie wie dieser, „Jede Rolle, die mit einem Kunden verhandelt, muss auf ihre Emails antworten.“ Das wäre gültig, denn es fordert keine Aktion ein – du musst nichts tun. Das heißt, es sei denn, dass du dich dazu entschieden hast, aktiv mit einem Kunden zu verhandeln, in diesem Fall musst du die Sache tun, die die Richtlinie einfordert (d.h. auf ihre Emails antworten). Dafür habe ich keinen leichteren Weg gefunden, um danach zu suchen als mich einfach auf die Jagd zu begeben und herumzustochern.

SUCHE:

  • Gehe auf den „Richtlinien“ Tab im breitesten Kreis (z.B. GCC) und allen bedeutsamen Sub-Kreisen und dann stochere einfach ein bisschen herum, weil es keinen einfachen Weg gibt, um danach zu suchen.

WAS MAN DAMIT TUN SOLLTE:

  • Mal angenommen du hast schon eine Rolle definiert, die sich um die Holakratie-Praxis kümmert, dann kannst du die ungültigen Richtlinien dort belassen, ein Governance Meeting von welchem Kreis auch immer in dem sie gilt einberufen und Veränderungen vorschlagen, um sie gültig zu machen.
  • Alternativ dazu hat der Secretary eines Kreises die Autorität jegliche ungültige Governance einfach zu streichen. (Verfassung, Abschnitt 3.4.4). Kein Meeting. Lasse es den Secretary wissen und er kann es einfach entfernen. Was es dann natürlich den anderen überlässt, jegliche Spannungen zu prozessieren, die sie mit der Löschung haben. Andererseits finde ich, dass es generell besser funktioniert, denjenigen zu benachrichtigen, der auch immer den ursprünglichen Vorschlag eingebracht hat (falls bekannt) und zu erklären, warum es gelöscht wurde, und / oder eine Kopie des Textes zu sichern, wenn der Text besonders lang war. Da das Problem gewöhnlich in Bezug auf die Formulierung der Richtlinie auftritt, nicht in Bezug auf die Intention, bedeutet die Anfertigung einer Kopie, dass der Vorschlagende nicht wieder bei null anfangen muss.

Richtlinien, die versuchen Menschen zu kontrollieren

Oje. Das ist ein wichtiges und nuanciertes Problem, doch weil ich bereits einen Artikel spezifisch zu diesem Thema veröffentlicht habe, werde ich es einfach zusammenfassen.

Diese ungültigen Richtlinien sehen normalerweise so aus, „GCC Richtlinie: Alle Stundenzettel müssen bis Donnerstag eingereicht werden.“ Der Grund, weshalb das ungültig ist, ist, einfach gesagt, weil die Organisation nur kontrollieren kann, was ihr gehört (ihre Rollen, ihr Vermögen) und die Menschen gehören ihr nicht. Sie kann Vereinbarungen mit Menschen treffen, doch sie kann nicht einseitig Vorschriften machen oder das Verhalten von Menschen bestimmen. Also wären Richtlinien, die versuchen Menschen zu kontrollieren, ungültig.

Am häufigsten wird das Problem erzeugt, wenn ein altes Handbuch für Angestellte wörtlich in Governance übertragen wird. Das ist besser als es NICHT in der Governance zu haben und immer noch zu erwarten, dass sich die Leute daran ausrichten, doch es erzeugt in der Regel Verwirrung.

SUCHE:

  • „jeder“, „alle“
  • „Mitarbeiter“, „Angestellte“, „Partner“ und/ oder jeglicher besondere Begriff, der dafür benutzt wird
  • „Zeit“, „Stunden“, „Zeitplan“, und Variationen
  • „Sollte“; ich nehme das mit auf, weil Verhaltensnormen und Erwartungen gewöhnlich mit weicherer Sprache formuliert werden im Vergleich dazu, wenn Autoritäten und Erwartungen explizit sind (z.B. „Jede Rolle muss…“)

WAS MAN DAMIT TUN SOLLTE:

  • Natürlich braucht die Organisation einen Weg, um Erwartungen an Menschen anzupassen, nicht nur an Rollen, und um zu erklären, wie das geschieht, siehe bitte diesen Artikel für mehr Details. Du kannst hier mehr über dieses generelle Thema finden: How to Make Sure Someone Does Something.

Gelbe Ampel Zeug

Gelbe Ampel Zeug ist oft nicht so ernst, doch wenn man es nicht anspricht, kann es Missverständnisse vertiefen, welche eure Holakratie Praxis beschädigen können. Es geht hauptsächlich darum das Werkzeug falsch zu verwenden. Es ist wie jemandem dabei zuzuschauen, wie er versucht mithilfe eines Tackers einen Nagel in ein Stück Holz zu schlagen. Es dauert nicht lange, bis er das unfertige Projekt verlässt und sich denkt „Tacker sind blöd.“

Nochmal eine Warnung: Governance soll nicht perfekt sein – sie entsteht durch einen Gruppenprozess, in dem jedes Individuum eine spezifische Spannung prozessiert. Also ist das Ziel nicht die Governance zu verbessern, sondern die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass sie Schaden verursacht. Und weil einige dieser Probleme ein bisschen nuancierter sind als rote-Ampel Probleme, werde ich erklären, warum es wichtig ist, sie zu identifizieren.

„Zusammenarbeiten“ und „koordinieren mit“

Während das nicht so folgenreich ist wie die Powershift Probleme, die wir zuvor diskutiert haben, verweisen Accountabilities oder Richtlinien, die Zusammenarbeit oder Koordination erfordern manchmal auf ein anderes Problem mit Macht – Konsens. Nun, allgemein gesagt sind diese Verben keine besonders gute Wahl für Accountabilities, weil sie nicht sehr klar sind, doch das für sich genommen ist keine große Sache. Noch mal, Governance wird niemals perfekt sein.

Es ist jedoch aus zwei Gründen ein Problem für Organisationen, die am Beginn ihrer Praxis stehen. Erstens, einige Grundannahmen werden verwirrt. In Holakratie kann jeder jegliche Aktion unternehmen oder Entscheidung in seiner Rolle treffen, solange es keine Regel verletzt – doch wenn du eine Accountability hast, die fordert, dass du zusammenarbeitest, wer wird dann letztendlich die Entscheidung treffen? Wir haben ein bisschen Klarheit verloren.

Der zweite Grund dafür, dass das ein Problem ist, ist weil es einen Schneeball-Effekt in der frühen Praxis haben kann. Sobald du damit anfängst Rollen Accountabilities mit „zusammenarbeiten mit…“ aufzuerlegen, suggeriert das, dass jegliche Rolle ohne diese Accountability nicht zusammenzuarbeiten braucht (was nicht stimmt). Es basiert auf dem allgemeinen Missverständnis (das unserer konventionellen Arbeitsweise entspringt), dass wir alles in einer Accountability definieren müssen, statt es dem Urteil des Rollenfüllers zu überlassen. Letztlich hat der Secretary die volle Autorität die erforderlichen Meetings anzusetzen, und obwohl nichts in den Accountabilities über „koordinieren“ steht, so tun sie es gewöhnlich.

SUCHE:

  • „zusammenarbeiten“
  • „koordinieren“, „Koordination“
  • „zusammen“, „kombiniert“, „Kombination“
  • „Partnerschaft“, „partnerschaftlich“
  • „arbeit“ [wie in „arbeiten mit…“]
  • „abstimmen“

Noch mal, es ist möglich, dass diese Sachen völlig in Ordnung sind. Doch wenn es klarer ist als zu Beginn, dann ist das ein Schritt nach vorne. Das heißt, mach dir keine Sorgen um isolierte Fälle, ein oder zwei Fälle werden kein Problem verursachen – aber du solltest nach einem Muster Ausschau halten. Das legt nahe, dass es da ein größeres Missverständnis darüber gibt, wie Accountabilities funktionieren und daher darüber wie Holakratie funktioniert.

WAS DU DAMIT TUN SOLLTEST:

  • Stelle Fortbildung und Unterstützung bereit, um den Leuten zu helfen zu verstehen 1.) wie Accountabilities funktionieren und 2.) die mit Rollenfüllen einhergehende Autorität zu verstehen (Verfassung Abschnitt 1.2). Wenn das geklärt ist, dann stelle die Frage, „Kannst Du mir ein konkretes Beispiel dafür geben, dass ein Rollenfüller daran gescheitert ist die Zusammenarbeit zu suchen und wo es deine Fähigkeit deine Rolle auszudrücken gehindert hat?“ Falls sie kein Beispiel nennen können, dann brauchst du es nicht in die Accountability zu schreiben.
  • Doch was ist, falls sie doch ein Beispiel haben? In diesem Fall ist es vielleicht in Ordnung es stehen zu lassen. Aber wenn Du schon an diesem Punkt bist, dann empfehle ich zu klären, wie die „Zusammenarbeit“ tatsächlich aussehen soll. „Entwickelt“ eine Rolle ein Tool, das eine andere Rolle dann „testen“ soll? Dann benutze stattdessen diese Worte. Du kannst hier mehr über dieses Thema lesen.

Accountabilities, die „…sicherstellen“ oder „…durchsetzen“ enthalten

Noch mal, es geht nicht darum die Governance zu verbessern, es geht in Wirklichkeit darum wichtige Missverständnisse zu identifizieren, die, falls sie nicht adressiert werden, zu mehr Problemen führen könnten. Mein Business-Partner Olivier Compagne hat bereits einen detaillierten Post darüber geschrieben, wie man damit umgeht, also fasse ich es kurz (du kannst seine gründliche Erklärung hier lesen). Er schreibt:

Manchmal vermitteln diese Accountabilities eine Intention für die Rolle, die Arbeit anderer Rollen zu kontrollieren, z.B. ein Customer Service Lead mit einer Accountability „Sicherstellen, das alle Customer Service Agents den Kunden einen qualitativ hochwertigen Service bieten.“ Das Problem ist, dass diese Accountability das intendierte Ziel nicht erreicht: eine Accountability gibt einem *KEINE* zusätzliche Autorität, zu kontrollieren, wie eine andere Rolle ihre Arbeit tut.

SUCHE:

  • „sicherstellen“, „durchsetzen“
  • „supervidieren“, „leiten“, „kontrollieren“, „überwachen“, „beaufsichtigen“

WAS DU DAMIT TUN SOLLTEST:

  • Nochmal, Olivier behandelt das in seinem Post, also teile ich hier ein wenig daraus:

„Um den intendierten Effekt zu bewirken, wäre eine Alternative vorzuschlagen, dass der Rolle Customer Service Agent selbst eine Accountability hinzugefügt wird für „Die Fragen der Kunden beantworten und ihnen helfen zu bekommen, was sie von unserer Firma brauchen und ihm bei diesem Prozess eine positive Erfahrung bieten.“ Dann obliegt es dem Lead Link des Kreises zu bewerten, ob jede Person in der Rolle eine gute Passung für die Rolle hat – und sie zu entfernen, falls sie es nicht hat.“

Weitere Dinge:

Das sind nicht mal wirklich Gelbe-Ampel-Probleme, doch ich wollte sie betonen, um einige der anderen, häufigen Fehlanwendungen von Governance zu illustrieren. Noch mal, Governance ist immer spannungsgetrieben, falls also niemand eine Spannung damit hat, wunderbar. Auf der anderen Seite hat vielleicht deswegen niemand eine Spannung, weil niemand realisiert, dass es ein Missverständnis gibt.

Der Versuch Accountabilities als Einschränkungen zu benutzen

Einige Accountabilities werden verwendet, um Einschränkungen der Autorität oder strategische Priorisierung zu vermitteln, obwohl sie effektiver in Form von Richtlinien oder Strategien vermittelt werden könnten. Zum Beispiel:

  • „Allen gesetzlichen Anforderungen nachkommen“
  • „Geschäftsadresse in alle Emails an Kunden einfügen“          

Noch mal, wenn Du Rollen Einschränkungen auferlegen willst, dann nutze Richtlinien. Wenn Du Einschränkungen oder Erwartungen für die Menschen in der Organisation festlegen willst, dann lies diesen Artikel.

Sub-Kreise mit wenigen oder keinen Accountabilities

Das könnte ein Indiz dafür sein, dass noch keine Spannungen aufgetreten sind, die zu einer Klärung darüber geführt haben, was andere von diesen Kreisen erwarten können, was nicht schlimm ist. Oder, es könnte ein Anzeichen sein, dass diese Spannung zu ihrer Lösung nicht durch Governance laufen und stattdessen durch eine Schatten-Machtstruktur mit impliziten Vereinbarungen gelöst werden – falls das geschieht, gibt es da eine Gelegenheit mehr davon durch den Governance Prozess umzulenken, um explizitere Vereinbarungen zu treffen und Erwartungen zu setzen.

Fazit

Erinnere dich, der Zweck ist Nachhaltigkeitsprobleme von Holakratie zu identifizieren – NICHT die Organisationsstruktur zu verbessern. Die Governance deiner Organisation ist nicht etwas, was wir optimieren oder verbessern müssen, nur um der Verbesserung willen. Im Unterschied zu einem konventionellen Organisationsdiagramm ist keine einzelne Person dafür verantwortlich die Governance der Organisation zu designen – Governance ist organisch. Sie ist das Resultat davon, dass viele, viele, viele Menschen viele, viele, viele Spannungen prozessieren – über einen langen, langen, langen Zeitraum. Jede Governance ist imperfekt und niemand sollte den Eindruck vermitteln, dass sie perfekt sein sollte.

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