Das agile Managementsystem Holakratie wird teilweise kontrovers beurteilt. Es gibt noch viele Herausforderungen und noch nicht jede/r weiß, worauf es ankommt. Welche Chancen, welche Risiken gibt es und warum wurde sich bei Hypoport überhaupt für Holakratie entschieden? Stephan Gawarecki, Mitglied des Vorstandes der Hypoport AG, beantwortet die wichtigsten Fragen zur Holakratie, die wir von unseren Kolleginnen und Kollegen im Intranet eingesammelt haben.

Was waren die Gründe, Holakratie bei Hypoport einzuführen?

Zunächst einmal haben wir nicht als Hypoport eine Entscheidung für Holakratie getroffen. Und auch nicht, sie flächendeckend für alle Unternehmensbereiche einzuführen. Sondern wir haben uns aus unterschiedlichen Organisationen heraus mit Führungsmethoden auseinandergesetzt. Zusammen mit PnO sind wir auf das Thema Holakratie gestoßen und ich habe gemerkt, dass es mir bei beruflichen Herausforderungen hilft. Nämlich, mir darüber bewusst zu werden, wie viele Rollen ich einnehme.

+Ich war damals nicht nur Hypoport-Konzernvorstand, sondern auch Geschäftsführer diverser Gesellschaften. Dabei musste ich mich oft fragen, ob ich die Rolle einer Führungskraft innehabe oder Impulsgeber für ein fachliches Thema bin. Außerdem wird in der Holakratie zwischen Arbeiten in und an der Organisation unterschieden. Daraus ergeben sich Meeting-Strukturen, die vor allem bei einer schnell wachsenden Unternehmensveränderung von Vorteil sind.

 

Welche Stolpersteine siehst Du bei der Einführung bzw. Umsetzung in den verschiedenen Unternehmensbereichen?

Ob holakratisch gearbeitet wird oder nicht, ist die Entscheidung jedes Tochterunternehmens. Ich habe es in vier Gesellschaften eingeführt – der Smart InsureTech, DR KLEIN Privatkunden AG, vergleich.de und Qualitypool – und es war in allen Fällen die richtige Entscheidung. Durch den Zukauf von Firmen an verschiedenen Standorten sind ganz neue Komplexitäten entstanden und für die Integration hat es mir sowie den Beteiligten geholfen, über die Rollendefinition Zugang zu finden.

Wir sind jetzt dabei, Holakratie in der Hypoport AG und damit auch bei PnO zu implementieren und auch da werden wir es zunächst dort zu testen, wo es die vorhandenen Strukturen erlauben. Dann schauen wir Top-Down, ob es gut funktioniert und es weiter ausgerollt wird. Wenn es dabei Risiken gibt, muss man den Prozess verlangsamen. Oder wenn es systemisch nicht passt, es nicht erzwingen.

Und wo siehst du Chancen?

Chancen sehe ich darin, Autonomie über die Gesamtorganisation zu etablieren und Entscheidungsprozesse zu verlagern. Denn je größer die Organisation, desto weniger sind Führungskräfte in klassischen Strukturen in der Lage, operative Entscheidungen zu treffen. Das sollte von Kolleginnen und Kollegen getan werden, um deren tägliches Aufgabengebiet es geht. Und wenn ein Team Schwierigkeiten hat, können Kreise erweitert oder mehrere kleine Schritte eingebaut werden.

 

Holakratie funktioniert nur gemeinsam. Werden sich alle Mitarbeiter*innen in dem Modell zurechtfinden und was ist mit denen, die eher klassische Strukturen bevorzugen?

Die Einführung von Holakratie soll nicht dazu führen, dass wir Mitarbeiter*innen verlieren. Wir sind über den Gesamtkonzern dabei, sehr intensiv nach weiteren Talenten zu suchen. Insofern ist es wichtig, den Prozess der Holakratie so zu gestalten, dass es im Idealfall gelingt, alle Kolleginnen und Kollegen abzuholen und mitzunehmen.

Holakratie muss mit Sorgfalt und Vorsicht eingeführt werden. Ich glaube, dass wir aufgrund unserer Gesamtkultur bei Hypoport einen überaus großen Anteil von Mitarbeiter*innen haben, die eher ungern in klassischen Organisationen arbeiten wollen. Sondern die sich in einem modernen, dynamischen Unternehmen selbst verwirklichen wollen.

 

Welche kulturellen Aspekte sind für eine erfolgreich-gelebte Holakratie wichtig? Und welche Herausforderungen gibt es für ehemalige Führungskräfte?

Ich glaube, dass wir mit der bisher gelebten Kultur bei Hypoport eine gute Basis geschaffen haben, uns überhaupt an das Thema Holakratie heranzuwagen. Holakratie ist kein Allheilmittel, aber es kann ein Baustein sein, der die Kultur weiterentwickelt. Unabhängig von Holakratie befinden wir uns an vielen Stellen dabei zu lernen und zu verstehen, was z.B. unter dem Begriff Führungskraft zu verstehen ist. Holakratie bietet sowohl der Gesamtorganisation als auch der Führungskraft die Möglichkeit, sich mit Rollen und Wertschöpfungsketten auseinanderzusetzen.

Ich finde nicht, dass Führungskräfte überflüssig werden, sondern ihre Aufgaben müssen auch weiterhin gemacht werden. Sie werden vielleicht auf andere Rollen verteilt. Vielleicht heißen die Rollen dann anders, aber diese Funktionen wird es weiterhin geben und sie werden auch weiterhin gebraucht.

 

Wie hat Holakratie Dein eigenes Arbeiten verändert?

Mir ist heute viel bewusster, in welcher Rolle ich aktiv bin. Ich habe vor zwei Jahren angefangen, mich aus den Rollen der Tochterunternehmen heraus zu ziehen. Und dafür war es extrem wichtig zu wissen, in welcher Rolle ich in welchem Meeting bin: als DR KLEIN-Vorstand, als Qualitypool-Geschäftsführer, als Verantwortlicher für die Hypoport AG, oder weil ich Erfahrungen mit Holakratie gesammelt habe.

Ich mache mir also Gedanken darüber, in welcher Rolle ich bin und das hilft dabei, die eigene Wertschöpfung zu hinterfragen. Und wenn ich eine Rolle innehabe und andere aber eine bessere Kompetenz haben, diese Rolle auszuführen, fällt es mir leichter sie eventuell auch zu wechseln. Und das ist unabhängig vom Titel – ob ich das als Vorstand oder als Mitarbeiter mache.

 

Danke für das Interview!

 

Fotos: Annika Lehnen
Das Interview führte: Antje König, Managerin Interne Kommunikation bei der Hypoport AG.