Von Holakratie haben inzwischen die meisten Hypoportler gehört. Wie es sich anfühlt, mit dem Holakratie-Modell zu arbeiten, weiß bisher nur ein Teil von uns. Denn es wird erst von einigen Töchtern aktiv genutzt. Um euch einen Einblick zu geben, haben wir mit unseren Holakratie-Coaches von People & Organisation, Klaas Reineke und Andreas Hertel,  gesprochen. Sie sind es, die das Modell in die Teams tragen und die Mitarbeiter bei der Umsetzung unterstützen.

 

Umsetzung des Holakratie-Modells bei Hypoport

Holakratie Modell bei Hypoport

Umsetzung am Lübecker Standort mit Vertriebschwerpunkt

Klaas führt Holakratie in Lübeck ein und folgt dabei eng dem klassischen Modell nach Brian Robertson. Der Startschuss für die Einführung bei Dr. Klein Privatkunden fiel „ganz oben“: Das Management Board entschloss sich dazu, zunächst selbst Holakratie auszuprobieren. Nach einem guten Jahr Testphase im Board wird das Modell inzwischen „top-down“ weiter ausgerollt. Auch bei vergleich.de wurde Holakratie bereits eingeführt, Qualitypool und Smart InsurTech befinden sich noch in der Experimental-Phase.

Und so schaut die Umsetzung des Modells in der Praxis aus: Die Kollegen organisieren sich in verschiedenstufigen Kreisen. Diese Kreise sind doppelt miteinander verlinkt, d.h. Vertreter des jeweiligen Kreises werden in die nächsthöheren oder -niederen Kreise (Rep- und Lead-Links) und teilweise auch in Nachbarkreise gewählt. Jeder Mitarbeiter nimmt als Teil eines Kreises eine bestimmte Rolle ein, die möglichst klar definiert wird. In den Tactial Meetings eines Kreises werden die operativen Themen im Team besprochen. In den Governance Meetings geht es dagegen um strukturelle Entscheidungen − also darum, was das Team braucht, um arbeitsfähig zu sein und zu bleiben.

Dabei ist Klaas in den Meetings jeweils der sogenannte Facilitator, der die Meetings moderiert und vollwertiges Teammitglied. Bisher fungiert er in Meetings zusätzlich als Holakratie-Coach, der auf die Meta-Ebene gehen und eingreifen darf, falls Schwierigkeiten auftreten.

 

Umsetzung am Berliner Standort mit IT-Schwerpunkt

Andreas ist Holakratie-Coach für Berlin und arbeitet derzeit aktiv mit den vier EUROPACE-Units. Die Units sind unterschiedlich weit mit der Einführung, die jeweils kontextbasiert geschieht. Alle Teams haben inzwischen rund ein Jahr Erfahrung mit dem Modell. Auch Andreas selbst hat in diesem Zeitraum jede Menge gelernt, z. B. darüber, wie entscheidend die Haltung der Mitarbeiter ist – ihr Blick auf die Welt. Entsprechend beschäftigen sich die Teams auch mit den zugrundeliegenden Prinzipien und Werten.

Aktuell befinden sich alle EUROPACE-Units in der „Transformations-Phase“ nach der Einführung. Das bedeutet, dass Elemente der klassischen Unternehmensführung inzwischen von den Teams durch neue Ansätze und Vorgehensweisen abgelöst werden. Ein Beispiel hierfür sind die klassischen Development Dialoge, die bislang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter geführt wurden. An ihre Stelle treten Formate, in denen das Team gemeinsam auf Herausforderungen und individuelle Entwicklungsziele schaut und die hierfür passenden Maßnahmen abstimmt. Die PKU-Unit hatte sich übrigens zunächst die Modelle Holakratie und Soziokratie näher angeschaut und sich letztendlich für die Soziokratie entschieden. Da die Modelle eng miteinander verwandt sind und Soziokratie vergleichsweise einfach anzuwenden ist, stellt dies kein Problem dar. Einen detaillierten Erfahrungsbericht findet ihr hier.

 

Abläufe der Governance-Meetings und Tactical-Meetings

Tactical und Governance Meeting

In der Einführungsphase gibt es, darüber sind sich Klaas und Andreas einig, mehr Klärungsbedarf bei den Governance Meetings in den Teams, da diese ihre Strukturen und Rollen erst einmal entwickeln müssen. Governance Meetings sind für viele Mitarbeiter zunächst ungewohnter als die Tactical Meetings, da viele der Themen zur klassischen Führungsarbeit zählen. Mit der Zeit festigen sich die Strukturen, ohne zu erstarren, und die Zahl der Governance Meetings reduziert sich automatisch.

In den ein- bis zweiwöchig stattfindenden Tactical Meetings läuft alles nach klaren Regeln ab: Zum Start gibt es jedes Mal einen Check-in für den Kreis. Dann werden Checklisten mit wiederkehrenden operativen Themen abgearbeitet, und es wird auf die teameigenen KPIs geschaut. Es folgen ein Überblick über die laufenden Projekte sowie die Vorschau auf die nächsten Schritte und weitere Agendapunkte. Ein Check-out setzt den Schlusspunkt für das Tactical Meeting.

Das Kernelement für die Entscheidungsfindung in GM und TM ist der Konsent. Beim Konsententscheid wird nach Bedenken oder schwerwiegenden Einwänden gefragt, die einer Entscheidung entgegenstehen. Das ist anders als beim Konsens, wo alle Gruppenmitglieder ausdrücklich für den Vorschlag stimmen müssen.

 

Warum setzen wir bei Hypoport eigentlich auf Holakratie?

Unsere Arbeitswelt wird in den Zeiten enger globaler Märkte immer dynamischer und komplexer. Unternehmen müssen sich den veränderten Anforderungen bezüglich Marktdruck und zeitgemäßer Arbeitsorganisation stellen, um bestehen zu können. Klassische Organisationsstrukturen können diese Anforderungen zunehmend nicht mehr erfüllen. Der aktuelle Zeitgeist und die neuen Generationen verlangen zudem nach neuen und breiteren Möglichkeiten der Einflussnahme und Mitgestaltung. Aus diesen Gründen wurde bei Hypoport nach neuen Organisationsformen geforscht. Konkrete Ansatzpunkte zu diesen Fragestellungen finden sich im Holakratie-Modell. Holakratie zielt darauf ab, Verantwortung abzugeben und die Entscheidungsfähigkeit und -geschwindigkeit der Mitarbeiter ebenso wie die Zusammenarbeit insgesamt zu erhöhen. Diese Aspekte entsprechen den Anforderungen der modernen Arbeitswelt. Weshalb? Weil sie Unternehmen helfen, sich selbst ständig neu zu erfinden, attraktiv für Talente zu sein und ein zeitgemäßes Arbeitsumfeld zu entwickeln, in dem Zusammenarbeit auf Augenhöhe möglich wird.

 

Welches Feedback bekommt ihr bisher?

Klaas hat die Erfahrung gemacht, dass es vielen Kollegen gut gefällt, wenn die Meetings deutlich strukturierter und effizienter ablaufen. Auch die gestiegene Transparenz bezüglich der Arbeitsaufgaben – sowohl der eigenen als auch der Aufgaben der anderen – kommt im Allgemeinen gut an. Ebenso wird positiv gesehen, dass sich jeder Mitarbeiter stärker einbringen und an der Entscheidungsfindung im Kreis teilnehmen kann. Andreas stellt außerdem fest, dass die jüngere Generation stark auf ein selbstorganisiertes Arbeitsumfeld anspricht und neue EUROPACE-Mitarbeiter oft gerade deswegen bei uns arbeiten wollen. Natürlich gibt es aber auch kritisches Feedback. Einige Mitarbeiter haben Schwierigkeiten mit verschiedenen Teilaspekten der Holakratie und mit der Einführung verbundenen Veränderungen.  Viele Aufgaben und Zuständigkeiten werden im Team besprochen und explizit definiert. Es gibt erhöhten Abstimmungsbedarf darüber, welcher Kreis welche Entscheidungshoheit hat. Und gerade zu Beginn kosten die Meetings Zeit. Denn die Teams legen den Grundstein dafür, dass sie ihre Arbeitsbereiche künftig selbst beeinflussen können.

 

 

Welche Missverständnisse gibt es bezüglich Holakratie?

1. Holakratie führt dazu, dass es keine Führungsinstanzen mehr gibt. Missverstaendnisse Holakratie
Das ist falsch. Es ist vielmehr so, dass es keine zentrale Führung mehr gibt. Im Ausgleich dafür entstehen aber mehr dezentrale Entscheidungs- und Kontrollhierarchien.

2. In der Holakratie ist jeder gleich. 
Auch falsch. Im Holakratie-Modell existieren unterschiedliche Hierarchiestufen, bedingt etwa durch höher und niedriger verankerte Kreise. Trotzdem kann jeder Mitarbeiter sich aktiv einbringen und innerhalb seines Kreises bzw. seiner Kreise Einfluss ausüben.

3. Es geht ausschließlich darum, den Mitarbeitern mehr Macht und Einfluss zu verschaffen.
Auch das stimmt so nicht. Mindestens genauso wichtig ist es, dass Mitarbeiter mehr Eigenverantwortung übernehmen können. Dies ist die logische Konsequenz aus der Umverteilung der Führungsaufgaben. Mehr Einfluss bedeutet also gleichzeitig mehr Verantwortung für das eigene Denken und Handeln.