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– Ein Erfahrungsbericht über die ersten Schritte von GENOPACE zur Selbstorganisation –

Seit 2015 befindet sich Hypoport im Change – dieser geht in Richtung einer lernenden bzw. agilen Organisation. Agile Ansätze und Arbeitsweisen wurden in der IT schon seit Längerem gelebt. Diese Arbeitsweisen und Prinzipien bilden den Ursprung für die zukünftige Zusammenarbeit im gesamten Konzern. Selbstorganisation ist hierbei für uns aktuell der vielversprechendste Ansatz.
Daher wurden unter anderem die unterschiedlichen Geschäftsbereiche in möglichst autonome Einheiten geschnitten, die sich konsequent auf ihre verschiedenen Kunden ausrichten können.

Eine Einheit ist die GENOPACE GmbH, Tochter der Hypoport AG. GENOPACE ist die Immobilienfinanzierungsplattform in der genossenschaftlichen FinanzGruppe.

Jens Fehlhauer (Geschäftsführer GENOPACE GmbH) spürte den „Wind of Change“ im Dezember 2015 auf den ersten Leadership Days (eine interne, von uns –PnO- organisierte Veranstaltung für alle, die sich für das Thema moderne Führung interessieren). Für Jens war nach diesen für ihn sehr polarisierenden, aber auch inspirierenden Tagen klar, dass sich etwas ändern muss. Doch was genau und wie das in der Praxis funktionieren kann, war an dieser Stelle noch unscharf.

Anders als im klassischen Change gibt es keinen „Masterplan“, welcher ausgerollt wird und schnell für alle in der Organisation adaptierbar ist. Der Weg zur Selbstorganisation zeichnet sich vor allem in der Arbeit mit den Menschen aus. Es geht u. a. um Themen wie Verantwortung und Vertrauen.
Die soziale Dichte muss erhöht werden, um mit einer höheren Komplexität umgehen zu können. Somit entstehen in unterschiedlichen Bereichen unseres Konzerns unterschiedliche Herausforderungen. Die Lösungen dafür sind dementsprechend individuell. Daher gehen wir inkrementell vor, d.h. wir identifizieren Schritt für Schritt und reflektieren in bestimmten Abständen unsere Vorgehensweisen, die wir nach Bedarf anpassen.

Mit der Absicht die Zusammenarbeit in seiner Einheit zu ändern, kam Jens auf uns zu. Wir erarbeiteten zusammen ein Vorgehen, wie wir das GENOPACE-Team zum Thema Selbstorganisation abholen können, um dann gemeinsam aufzubrechen. Zu dieser Zeit war der „Plan“ weiterhin unscharf. Auftakt war das jährliche Teamevent. Die erste Zeit der Zusammenarbeit erwies sich für beide Parteien (GENOPACE und PnO) als etwas holprig. Es gab Zweifel über den Erfolg unseres Vorhabens.

Auf Seiten von GENOPACE bestanden Unsicherheiten über das Vorgehen im Allgemeinen, da es zum Start keinen festgesetzten Rahmen bzw. Plan gab. Gleichzeitig war es neu, sich bei Themen wie Organisationsstruktur, Führung und Zusammenarbeit von einem Coach begleiten zu lassen.

Für uns war es das erste Mal, sich außerhalb der IT auf diesen Weg zu begeben – also in ein Bereich, der bisher mit Agilität wenig zu tun hatte. Der Status Quo, der sich in z. B. starken Vertriebsstrukturen, einer klaren Lenkung durch Zahlen, Daten und Fakten ausdrückte, bestärkte anfangs die Zweifel, den Weg in einer angemessenen Geschwindigkeit bestreiten zu können.

Wir beide (GENOPACE und PnO) gaben uns implizit einen Vertrauensvorschuss, um Unsicherheiten und Vorurteile abbauen zu können. Somit starteten wir erst einmal mit „dem was da war“ zum Teamevent in Neuss im April 2016.
Seitens PnO wollten wir Impulse zum Thema Selbstorganisation setzen und damit Richtung geben, um im Anschluss zusammen erste konkrete Schritte zu identifizieren.

Für die Impulse nutzten wir Teile aus Niels Pfläging´s Buch „Organisation für Komplexität“, in dem es um den produktiven Umgang mit Komplexität und Arbeit geht. Es gibt Einblicke in Themen wie z. B. zeitgemäße Führung und Transformation in Unternehmen. Darüber hinaus nutzten wir Erklärungsmodelle wie das Graves-Modell, welches die Entwicklung von menschlichen Weltanschauungsebenen verdeutlicht. Damit wollten wir den Blick auf den Menschen und die Auswirkungen auf unseren Change schärfen.

Der Kunde soll zukünftig im Fokus unseres Handelns stehen, sodass wir entlang seiner Bedürfnisse jederzeit unsere Wertschöpfungsstrukturen anpassen können. Des Weiteren sollen die individuellen Fähigkeiten jedes Einzelnen in der Organisation entlang seiner Stärken eingesetzt werden. Mit dieser Neuausrichtung gehen meist zwei Fragen einher:
Welche Rollen brauchen wir als autonome Einheit, um den größtmöglichen Kundenwert zu schaffen?
Wer kann diese Rollen am besten ausfüllen?
Okay, aber ein Schritt nach dem Anderen: Diese beiden Fragen stellten wir vorerst zurück.

Im Laufe des ersten gemeinsamen Meetings legte sich die anfängliche Skepsis, sodass das Feedback folgendermaßen ausfiel:
„Erster Tag war richtig gut, zweiter war noch besser!“
„geile Entwicklung“
„Das Wirkliche muss jetzt erst noch kommen“
„konkrete Ergebnisse“

Wir hatten ein gemeinsames Verständnis über den Weg zur Selbstorganisation erreicht. Darüber hinaus wurden in kleineren Workshops erste Probleme wie Entscheidungs- und Feedbackprozesse identifiziert und analysiert, die derzeit hindern den Weg zu gehen. Wir haben gemeinschaftlich die folgenden Tools identifiziert, welche uns dabei unterstützen können, diese Prozesse zu verbessern.

Mit diesem Arbeitsstand sind wir vorerst mit der Absicht auseinander gegangen, die unterschiedlichen Tools in den folgenden Meetings auszuprobieren. Dabei wollten wir zusammen herauszufinden, welche Methoden und/oder Bausteine für das Team passen.

Da es GENOPACE wichtig war, bessere Entscheidungen in der Gruppe zu treffen, haben wir uns zu Beginn mit dem Decision Making Process (IDM) beschäftigt. Dies ist ein Werkzeug zur Entscheidungsfindung aus der Holokratie. Es handelt sich um einen recht strikten Prozess, bei dem z.B. die Behandlung von Verständnisfragen, Reaktionen und Einwänden strikt getrennt wird. Ziel ist es, die echten Einwände von den Unechten zu unterscheiden, um das beste Ergebnis für das Produkt bzw. den Kunden zu erzielen. Es zählen keine Aussagen wie z.B. „Damit habe ich ein schlechtes Bauchgefühl!“.

Von der Idee begeistert, schneller zu Entscheidungen zu kommen, starteten wir mit einfachen Entscheidungen, wie z.B. der Gestaltung eines Notizbuches zu Werbezwecken und steigerten uns bis hin zur Entscheidung über eine Teambuildingmaßnahme.
Während der einzelnen Durchführungen kam es in der Gruppe immer wieder zu Irritationen, wie genau sich Verständnisfragen, Reaktionen und Einwände voneinander abgrenzen. Es lag Frustration im Raum. Ebenso war es schwierig, sich an den strikten Prozess zu halten und nicht in Diskussionen zu verfallen.
Im Nachgang betrachtet hat das Team viel über Kommunikation gelernt und adaptiert bestimmte Teile aus dem Prozess für sich im täglichen Umgang miteinander. Das Format IDM selbst findet derzeit keine Anwendung, da der strikte Prozess in der Entscheidungsfindung als hinderlich empfunden wurde.

So, weiter geht’s: Ein weiteres Tool, welches zur Anwendung kam, war „Tratschen in Anwesenheit“. Es handelt sich um ein Feedbackformat. Hier setzt sich der Feedbacknehmer hinter eine Wand und erhält von seinem Team ein durch einen Moderator gestütztes Feedback. Anfangs sah das Team die ganze Sache skeptisch. Sie kamen sich vor, als würden sie auf dem heißen Stuhl sitzen. Wir (Geschäftsführung GENOPACE und PnO) haben so gut es geht versucht, die Unsicherheiten zu nehmen, um einen ersten Testlauf zu starten. Und es funktionierte! Nach der ersten Runde war das Feuer entfacht und die Gruppe war begeistert. Es kamen Aussagen wie:
„Ich wusste gar nicht, dass ihr mich so seht, toll“
„Das ist wie ein warmer Sommerschauer“
„So effizientes gutes Feedback habe ich bis jetzt noch nirgends erhalten“
„Ich habe neue Erkenntnisse für mich, danke“
„sehr wertschätzend“

Es wurde so gut angenommen, dass es bereits in den Alltag bei internen Meetings als Feedbacktool integriert wurde.

Das Team selbst war in dieser Phase der Zusammenarbeit sehr experimentierfreudig. Die passenden Teile wurden integriert und andere als Erfahrung abgelegt. Die Haltung zum Lernen hat sich verändert und nach und nach wird mit Fehlschlägen anders umgegangen. Durch die gemeinsamen, positiven Lernerfahrungen haben wir die anfänglichen Unsicherheiten und Vorurteile abbauen können und viel gelernt.

Neben der direkten Arbeit an Entscheidungs- und Feedbackprozessen ist eine weitere Baustelle der Ausbau der Wertschöpfungskette. Um vollfunktional agieren zu können, möchte GENOPACE sukzessive den Ausbau einer eigenen IT vorantreiben. Sie wollen damit unabhängiger vom Gesamtkonzern sein, um stärker auf ihre Kunden und deren Bedürfnisse eingehen zu können.
Dabei kamen wir nun zu dem Punkt, wo wir uns mit unseren zurück gestellten Fragen beschäftigen:
Welche Rollen brauchen wir als autonome Einheit, um den größtmöglichen Kundenwert zu schaffen?
Und wer kann diese am besten ausfüllen?
So, aber das werden wir das nächste Mal beleuchten….

Bis dahin eine tolle Zeit für euch,

Kristin