Klares Commitment zu Selbstorganisation

Bei Hypoport streben wir nach selbstorganisierten Strukturen. Warum? Kurz gesagt: Komplexe Herausforderungen benötigen komplexe Lösungen. Ebenso wie viele andere Unternehmen handeln wir in einem komplexen Umfeld. Unsere Ergebnisse gründen auf der Kreativität und Schaffenskraft der Menschen, die bei Hypoport arbeiten. Eine starre Organisationsform wird unserem Anspruch an Handlungsfreiheit für unsere MitarbeiterInnen nicht gerecht.

Selbstorganisierte Strukturen sollen es ermöglichen, Entscheidungen am jeweiligen Ort des Handelns zu treffen. Das macht unsere Organisation beweglich und robust. Wir möchten damit Handlungsfreiheit und Gestaltungsspielraum bieten. Denn wir wollen, dass Hypoport sich selbstständig entwickelt und organisiert. Glücklicherweise haben wir dabei das Commitment unseres CEOs.

Üblicherweise sind es insbesondere agile Teams gewohnt, operativ relativ frei und reflektiert zu arbeiten.  Selbstorganisation stellt neben das gewohnte operative Arbeiten in der Organisation die Verantwortung für die strukturelle Arbeit an der Organisation. Es geht dabei um Organisationsentwicklung im eigenen Arbeits-/Handlungsbereich. In klassischen Organisationen obliegt diese Verantwortung zentralisiert der oder den Führungskräften. In selbstorganisierten Teams ist die Zuständigkeit dafür verteilt. Das ist auch für agile Organisationen neu und gelingt sicherlich kaum von allein.

Es klingt zwar ziemlich cool zu sagen: „Wir machen jetzt auch Selbstorganisation bei uns.“ Tatsächlich cool ist allerdings sagen zu können: „Bei uns funktioniert Selbstorganisation schon ziemlich gut.“ Aber woran machst du das fest? Ein relevanter Punkt dazu ist die Transition der klassischen Führungsrolle und die damit einhergehende Verlagerung der Autorität ins Team. In diesem Zusammenhang ist die Leadership-Vakuumfalle einer der ersten Stolpersteine auf dem Weg in Richtung Selbstorganisation. Kein Grund zu verzagen. Wir haben bei unserer Arbeit festgestellt, dass das Risiko der Vakuumfalle mit bewusstem Handeln reduziert werden kann.

Diagnose: Leadership-Vakuumfalle

Wenn Selbstorganisation als Paradigma propagiert wird ist häufig unklar, was denn dafür zu tun ist. Innerhalb von Teams ist uns u.a. eine Dynamik aufgefallen, bei der die Führungskraft immer weniger aktiv ist und das Team den dadurch entstandenen Freiraum nicht ohne weiteres ausfüllt. Je nach Reife und Zusammensetzung der Gruppe sind diese Symptome unterschiedlich stark ausgeprägt.

Die bisherige „Führungskraft“ tritt einen Schritt zurück und macht weniger bis nix von dem was sie bisher tat. Warum?

Entweder, weil das Team ja jetzt selbstorganisiert arbeitet und sich um diese Aufgaben kümmern soll. Also durchaus aus positiver Absicht. Denn das Team soll ja in seiner Meinungsbildung und/oder Entscheidungsfindung nicht „von oben“ beeinflusst werden. Die Kehrseite ist dabei allerdings, dass sich die „Führungskraft“ damit explizit nicht als Teil des Teams begreift und auf Augenhöhe agiert. Somit bewahrt sie mit diesem passiven Verhalten auch weiterhin ihre Autorität und verhindert gleichzeitig eine für das Team sichtbare Veränderung zum Positiven.

Oder, weil der Führungskraft selbst das Verständnis zu Selbstorganisation oder dem Weg zu dieser fehlt. Sie kann auf dem Weg in Richtung Selbstorganisation schlichtweg keinen fundierten Input liefern.

Das Ergebnis ist das gleiche: Zumeist tritt die „Führungskraft“ dann bei der Entscheidungsfindung oder bei Diskussionen in den Hintergrund. Das bisher gelebte Leadership, welches im bisherigen System Orientierung bot, geht ersatzlos verloren.

Dem Team ist wiederum oft nicht klar, welche Aufgaben konkret zu übernehmen sind. Solange nicht explizit im Team über die Art und Weise der Änderung gesprochen wird, fehlt schlichtweg das Fundament, d.h. es besteht kein Überblick über die zu organisierenden Themen. Somit bleibt unklar, wie die Gruppe mit einzelne Aufgaben und Themenfeldern selbstorganisiert umgeht. Dieses mangelnde Wissen zu Aspekten von Selbstorganisation zahlt praktischerweise darauf ein, eine kritische Haltung gegenüber dieser Veränderung einzunehmen.

Die entstandene beiderseitige Passivität nennen wir Leadership-Vakuumfalle.

Niemand agiert. Unsicherheit macht sich breit. Die entstandene Vakuumfalle steigert die Wahrscheinlichkeit für Frust und Scheitern während der ersten Schritte zu selbstorganisierten Strukturen. Es entsteht der Eindruck: „Selbstorganisation … ja, haben wir auch bei uns versucht. Funktioniert nicht.“

Prophylaxe: Veränderung bewusst vollziehen

Im Mannschaftssport wäre es undenkbar, dass Änderungen am Spielaufbau eines Teams unkommuniziert  vorgenommen werden. Es ist glasklar, dass sich dies unmittelbar auf Stimmung und Ergebnis des Teams auswirken würde. Daher werden Änderungen beim Zusammenspiel des Sport-Teams explizit thematisiert. Die Arbeit und das gemeinsame Verständnis zum Spielaufbau ergänzt das physische Training eines Teams.

In vielen Organisationen sind ist das Thema Spielaufbau (der besser: Aufbauorganisation) noch immer zentral verordnet. Dies wird sich in selbstorganisierten Strukturen ändern. In solchen Unternehmen werden Menschen werden ihre Organisation formen. Dies ist ein Unterschied mit jeder Menge Implikationen. Deshalb geht weder schnell noch nebenbei oder von selbst.

Als bewusste Starthilfe für mehr Selbstorganisation ist es ebenso notwendig die Veränderung aktiv zu begleiten. Achte auf die folgenden zwei Aspekte, um das Risiko einer Leadership-Vakuumfalle zu reduzieren und die Bildung selbstorganisierter Strukturen zu fördern.

  1. Strukturen formen: Sinn & Zweck, Verantwortlichkeiten und Rollen explizit definieren und regelmäßig sichten.
  2. Menschen unterstützen: Begleitung mittels Moderation und Coaching.

1. Neue Strukturen formen

Um eine Organisation in Richtung Selbstorganisation zu formen ist es wichtig, förderliche Strukturen für deren Start dafür zu schaffen. Ausgangspunkt ist es zu formulieren und reflektieren, was der Sinn und Zweck des der Organisation bzw. des Teams ist. (In anderen Kontexten wird hier von Purpose oder Sinn gesprochen. Alles startet letztlich mit dem Why?)

Damit werden Zielstellung und Richtung des Teams transparent. Darauf aufbauend wird im Team erarbeitet, welche Strukturen/Rollen es braucht um dem Sinn und Zweck des Teams bestmöglich gerecht zu werden. Im Ergebnis hat das Team klare Aufgabenbereiche sowie Rollen selbst geschaffen und abgestimmt, welches Teammitglied welche Rolle füllt.

Damit ist ein wichtiger Meilenstein erreicht. Denn das Team hat sich initial organisiert und geklärt, welche Verantwortlichkeiten aus Sicht der Handelnden existieren, weshalb es diese Aufgaben gibt sowie, wer sich künftig worum kümmert. Für jeden Verantwortungsbereich gilt das Mandat, den eigenen Verantwortungsbereich inhaltlich und organisatorisch weiterzuentwickeln. Implizites wird explizit. Ergänzend dazu soll künftig jeder einzelne alle aus seiner Sicht notwendigen Schritte initiieren können, um mit dem verantworteten Themenkreis organisatorisch voranzukommen.

Die geschaffene Struktur gilt es zu pflegen. In regelmäßigen Runden stimmt sich das Team zu notwendigen Anpassungen der einzelnen Verantwortungskreise ab. Damit sind die Weichen für selbstorganisierte Strukturen gestellt, die in der Lage sind, sich bei Erfordernissen anzupassen. Viele Anpassungen an der Struktur finden dann statt wenn sie notwendig sind. Die Organisation entwickelt sich iterativ in kleinen Schritten am Ort des Geschehens weiter – statt alle paar Jahre eine unternehmensweite Umstrukturierung zu stemmen.

2. Die Menschen unterstützen

Beim beschreiten des Weges zu mehr Selbstorganisation ergeben sich vielfältige Dynamiken für die Menschen in der Organsiation. Denn es werden tradierte und erlernte Denk- und Rollenmuster in Frage gestellt. Dies führt automatisch zu diversen Fragen, für welche das Verständnis und die konkreten Antworten von den handelnden Menschen erst selbst entwickelt werden müssen.

Es ist unbedingt empfehlenswert, Teams beim Start zu mehr Selbstorganisation zu unterstützen. Jedes Team ist unterschiedlich, wodurch jeweils unterschiedliche Aspekte während der Veränderung im Vordergrund stehen. Die Veränderung in Richtung Selbstorganisation bricht mit statischen Rollen- und Aufgabenbereichen. Für die Menschen in der Organsiation ist dies eine besondere Veränderung. Egal ob die Unterstützung aus den Reihen des Teams, die engagierte Führungskraft und/oder gemeinsam mit uns Coaches geschieht. Wichtig ist, Teams bei diesen Transitionen zu unterstützen.

Denn neben der Leadership-Vakuumfalle werden auch andere Themen auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation relevant sein.

  • Verlagerung von Autorität seitens Führunsgkraft ins Team ermöglichen.
  • Bildung und Pflege von Verantwortungskreisen und Rollen fördern.
  • Etablierung und Moderation von Zirkelmeetings sicherstellen.
  • Beurteilungen in der Gruppe.
  • Entscheidungsfindung in der Gruppe kultivieren.

Diese Themen entstehen auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation. Genau deshalb ist es wichtig gemeinsam mit den Teams Erfahrungen beim Aufbau selbstorganisierter Strukturen zu sammeln um daraus zu lernen. Aus den jeweiligen Kontexten heraus und in der jeweils passenden Geschwindigkeit.

Auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation muss ein Team in der Lage sein, die notwendigen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zur Arbeit in sowie an der Organisation zu besprechen. Ansonsten droht die Vakuumfalle, bei der relevante Aufgaben verwaist sind und nicht wahrgenommen werden. Eine erfolgreiche Transition in Richtung Selbstorganisation gilt es unbedingt zu unterstützen.